白领2005-第40节

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是：朱镕基。　　　　
　　　　【牛根生】　　　　
　　　　牛根生似乎是一个很有新闻细胞的企业家，在2003年，他领导的蒙牛总是跟各种各样的新闻联系在一起：蒙牛累计为非典捐款捐奶1200万元成为国内第一家捐款抗击“非典”的企业；10月，牛根生作为中国第一民营企业家参加泰国的APEC会议；2003年11月，蒙牛借力“神五”发射开拓市场；同月，蒙牛以3。1亿元成为2004年央视标王。　　　　
　　　　牛根生说，我做实业不作秀。这句话在很多人读来好像有点欲盖弥彰。不过，1999年才创办的蒙牛公司却似乎真的在创造奇迹：仅用四年时间便成为中国乳业领军人物，利乐包纯鲜牛奶销量名列全球第一；冰淇淋销量名列全国第二。　　　　
　　　　【唐运祥】　　　　
　　　　说起人保，全中国无人不知，但若说起唐运祥，知者几何？相对于此次评选中其他当选者的知名度而言，唐运祥头顶的“星环”要黯淡得多：如果你在Google中搜索一下他的名字，关于他的记录只比黄发静多一点！　　　　
　　　　唐能入选，更多代表了大型国企在过去几年改革的阶段成功——正是这位曾经当过县长的人保财险股份有限公司董事长将一家54年历史的特大型国企推向了国际资本市场，使人保成为中国内地金融机构的海外第一股，能做到这点，也实属不易。所以唐更加具有象征意义，就像他自己在颁奖晚会上说的：获奖是我的动力。


第六部分　商务仓第60节　德隆困局

　　　　彭涛　　　　
　　　　进入4月，一向不平静的中国证券市场再掀惊天波澜。有“天下第一庄”之称的新疆德隆集团旗下的三只股票湘火炬、新疆屯河、合金投资同时上演高台跳水。　　　　
　　　　2004年4月12日开盘不久，新疆屯河就直奔跌停板而去，全天在此附近徘徊，尾盘收9。87元，跌幅8。27％。湘火炬的走势与新疆屯河如出一辙，尾盘收报9。33元，跌幅达到7。07％。新疆屯河成交334万股，湘火炬成交440万股均创下近期的天量，呈现典型的放量急跌形态。　　　　
　　　　在此之前的三个多月中，新疆屯河的高点是在14。67元，湘火炬的高点出现在16。18元，新疆屯河的下跌幅度超过35％，湘火炬的下跌幅度超过40％。当天跌幅没有超过7％的合金股份盘中最低跌去5％，尾盘收回略挫1。24％报21。96元，但即便如此，距离去年11月底29。40元的高位也有25％以上的跌幅。　　　　
　　　　对许多市场观察者来说，这一天的到来并不令人感到意外。事实上，德隆旗下“三驾马车”的股价，自去年底以来即步入缓慢但坚决的跌势，至今年5月初，每股帐面价值平均下挫30％至40％。雪崩的到来，只是时间问题。　　　　
　　　　随着媒体铺天盖地负面报道而来的，是德隆信用的急速贬值。一个月内，德隆系掌控的上市公司蒸发了150亿元的市值，衰败的征兆笼罩着唐万新、唐万里兄弟及其伙伴们苦心经营了10年的金融产业帝国。　　　　
　　　　4月21日，徳隆集团董事局主席唐万里打破一贯低调的作风，面对媒体检讨此次危机。“刚开始暴跌的那一两天，我突然蒙了，好像一直良性运转的物体，突然离开了自己所掌控的视线。有点像断了线的风筝。”　　　　
　　　　“自从3月2日起，我们就出现了信贷危机，那一天是个分水岭。为什么这样说呢？事实上，之前德隆信贷危机还没有形成，但那一天有媒体说我们资金链断裂了，这个信息迅速被传开，银行也没说不给我们贷款了，但他们开始拖。拖的结果是什么呢，一是看德隆到底有没有问题，二是看其他金融机构的动静。”　　　　
　　　　唐万里称，德隆系的资金压力并不在上市公司这个层面，而是主要体现在非上市公司体系内。德隆合并报表的公司总资产是240多亿元，净资产大约50亿至60亿元，而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期，投资5亿多元的乳业今年才形成销售收入，钾盐产业也是投入好几个亿，未到收获期，还有一个投资比较大的农业种植业利润才几百万元。　　　　
　　　　据唐万里介绍，德隆集团合并报表总负债是130多亿元，总负债里很大一部分发生在下面的子公司里，所有公司都是具有独立法人资格的实体，所以这些负债由所属公司自己消化，用利润来冲抵财务成本。发生在德隆集团层面的负债大概有8亿元。按照这个说法，德隆的债务窟窿似乎并不大。　　　　
　　　　然而市场反应让人们更相信，德隆的债务已经远远高于其资产，即使按照唐万里的说法，变卖德隆资产也难以偿还债务，这是德隆面临的真正危机。　　　　
　　　　从德隆对外披露的信息看，与该公司进行战略合作的机构投资者大概有1000多个，有很多战略伙伴关系都发生在德隆的子公司内，德隆集团这个层面接触的并不多。最近，德隆的抛盘主要就是来自战略投资机构，而这些机构基本都与相关证券公司等方面签有三方协议。　　　　
　　　　问题也许就在这些“三方协议”之中。显然，德隆在融资安排上充分考虑了各个企业之间的“防火墙”，这确实是非常高明的资本运作手法。　　　　
　　　　但就像一位金融专家指出的那样，国内商业银行有时只看企业贷款手续是否合规，而对企业的风险视而不见，这就是国内银行业的道德风险。　　　　
　　　　从长期的观察来看，1992年便涉足中国证券市场、成长至今的“德隆系”在资本市场上具备了翻手为云、覆手为雨的能力。在产业领域，徳隆斥巨资收购了数百家公司，所涉行业涵括番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业不等；在金融领域，北方证券、泰阳证券、德恒证券、恒信证券、金新信托、厦门联合信托等一一被德隆纳入囊中。这个颇为庞杂的组合是一项项成功的资本运作的结果。　　　　
　　　　德隆曾声称，其目标是成为依托资本市场整合中国传统产业的“国际化战略投资公司”。一手做产业整合，一手做资产证券化，创造金融产品，卖给投资者，这便是所谓的“德隆模式”的真正核心。　　　　
　　　　这条路径在理论上看起来很美，但在中国现实的商业环境下却更像虚幻的梦。国内不仅没有成熟开放的资本市场以释放并购形成的种种风险，也没有足够的市场资源支撑企业并购后的发展。　　　　
　　　　外界很快发现，德隆对产业的整合远没有在资本市场上运作成功。在投入巨大的资金之后，产业整合并没有产生德隆所许诺的那种点石成金的效果。足够的现金流回报并没有出现。主营番茄酱的新疆屯河近年来的利润则始终在5000万元至1亿元之间来回波动；主营电动工具的合金投资自2000年以后的业绩从来没有恢复到德隆入主之初的水平；湘火炬的利润有一定增长，但业内有所存疑，其他未计入上市公司中的产业详情无法尽知，但据有关商业银行方面的调查表明，情况并不乐观。　　　　
　　　　很难界定德隆按产业链纵向整合的思路本身是否存在误区，但德隆在产业领域内贪多求快的扩张恰恰为此后的隐患种下了苦果。从汽车到银行、从信托公司到农业公司，德隆一律好坏通吃，这种粗放式收购决定了其最后整合难以产生正的现金流，反而泥足深陷，长期处于资金饥渴症。　　　　
　　　　新疆屯河、湘火炬、合金投资三家公司的债务规模在德隆入主后均大幅攀升，总的对外担保额超过了净资产的100％。事实上，这只是支撑庞大产业帝国的脆弱金融链条上的很小部分。　　　　
　　　　目前看来，产业整合只是为德隆带来了非常有限的造血功能，而对于德隆需要不断填补的金融黑洞来说，却是杯水车薪。德隆还不得不继续融资以弥补产业战线过长造成的财务漏洞，而漏洞却在不断扩大，资金链持续紧张。　　　　
　　　　是通过资本整合产业，还是通过产业进行资本运作，目的与手段的错位，德隆实际上陷入自己所布的局中。　　　　
　　　　很长一段时间内，德隆不愿意承认产业投资并不成功，随着危机的加剧，德隆明确对外表示：近几年加速扩张导致了企业自身的现金流和造血功能吃紧，今后将适度地进行收缩，严格控制投资规模和企业内部现金流。这对以往只会做产业加法的德隆来说，确实是一个思路上的突破，关键是现在的德隆还有没有机会。　　　　
　　　　是做资本市场上长久的投机客，还是在挖到第一桶金后迅速转型为一个脚踏“实业”的投资家？德隆困局引出的这一诘问，对任何以“资本＋产业”模式发展的民营企业来说，都是无法避开的路坎。　　　　
　　　　其实，格林科尔、复星实业、新希望、万向等一批民营企业采取的产业扩张手法，与德隆并没有本质的不同。甚至在运作技巧和运作方式上，也有不少值得借鉴之处。比如复星实业，其投资核心就是现金流的平衡；而格林科尔通过整合产业进行资本运作，二级市场上很难见到其身影。　　　　
　　　　与之相比，德隆更像是一家真正的产业整合者。从德隆整合的产业来看，其投资的项目大多是回报期较长的边缘产业，真正资本投资的热点行业不在德隆的目标中，这或许就造成了德隆在资本市场上的悲剧。　　　　
　　　　资本与产业的结合更多地体现一种投机性。在中国，有大量国有企业拥有良好的技术和市场，可塑性强，就像地下金矿一样等待开采。在利益原动力的驱使下，一批民营资本以快速并购方式发展起来，将民营灵活的管理、激励机制注入到被收购企业，往往会起到化腐朽为神奇之效。　　　　
　　　　也正因此，国内现在进行的产业整合，更多地处于探索阶段，找到金矿或许比选定一个方向挖煤更重要。在这方面，抛弃金矿而去开采煤矿的德隆，试图通过资本运作整合国内传统行业，不得不借助金融资本的力量，甚至进入银行业，但庞大产业投资没有达到预期效果，反而引发财务上的恶性连锁反应。　　　　
　　　　各种迹象表明，德隆脆弱资金链随时断裂的可能已引起金融机构、甚至一些金融监管部门的高度关注。一家国有大型银行已明确规定，凡涉及德隆系的担保提款权限均收由总行控制。银监会还多次就城市商业银行增资扩股中的股东资格、股东行业等问题进行讨论，以控制民营资本借入主之机大规模融资带来的风险。　　　　
　　　　因此，虽然业界不断有让民营资本进入银行业的呼声，解决民营资本融资困难的问题，但一直没有结果，这恰恰成为德隆困局最致命的打击。　　　　
　　　　目前来看，德隆的结局无外乎两种：最好的结果是，这次危机成为德隆的一个转折点，德隆在金融业全面收缩，并专注于已经建立的优势产业，这样德隆仍然有机会全面崛起；而最坏的结果是，政府或债权人全面接管德隆，该公司下属的实业将迎来新的大股东管理，德隆的名字将从市场中消失。即便如此，在处理南方证券事件过程中，政府在应对企业危机上显示了更为丰富的经验，有关举措应不会对市场产生更大的震荡。　　　　
　　　　也许，能救赎德隆的只有德隆自己。德隆究竟在“资本＋产业”模式中培育了多少价值，都可以在这次困局中体现出来。不过，就算在历经风雨洗礼还有余生的话，德隆亦不得不换一种活法了。


第六部分　商务仓第61节　被商学院拖垮的管理潮流

　　　　吴晓波　　　　
　　　　到底是谁在推动着当今商业界的思想创新？在我说出答案之前，你们可能都不知道：是那些热力四射的商学院和咨询公司。　　　　
　　　　在今天，如果你还想在CEO堆里走进走出，或者你还想用一些新概念来轰炸你的老板或下属，你就必须亦步亦趋地跟在商学院和咨询公司的后面，听他们在说些什么。这当然不仅仅是中国的现象。在当今全球商界，“管理潮流”已经成为一个独立行业，一个自我滋养的关联体和生产链，它包括学术研究－传媒发布－出版－巡回会议，它们丝丝相扣，互为倚重，并能创造出足够的利润直至下一个新的思想诞生，在这样的循环运作中同时还包装出一位位智力超人无所不知的“管理大师”们。　　　　
　　　　美国女学者卡罗尔肯尼迪对此进行了有趣的研究，她发现这个行业主要是由商学院、出版商和会议组织者们推动的，它们因为自身的利益需要不断有新的管理思想涌现——谁会第二次掏出数千上万美元去听内容相同的课程？没有人比他们更为积极，他们定期给那些管理大师们施压，希望他们能在最短的时间里提出新的思想——最好是一年之内。　　　　
　　　　20世纪80年代，休迈克唐纳德在一次演讲中指出管理潮流的生命周期为11到13年，从它诞生在哈佛、斯坦福或麻省理工学院的办公桌上，到必须发表在《哈佛商业评论》上，到巡回演讲和研讨会，到进入咨询