干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术-第19节
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司为了提高顾客的满意度，目前正在实施员工能力的开发。
三种调查
保德信公司从
1988年开始实施顾客满意测定。为了提高服务质量，所实
施的调查包括以下三种。
·顾客（个人）问卷调查
·代理店（人）问卷调查
·分公司经理问卷调查
（1）顾客（个人）问卷调查（顾客满意测定）
利用邮寄法，每年一次对
45万名个人客户进行问卷调查。17页的问卷
共有
108个问题，合计有
389个答案供调查对象选择。虽然没有提供任何礼
物，回收率仍高达
3O％。问卷的内容主要分为
8个部分。
①整体的满意
②有关代理店的问题
③有关代理店以外的职员
④有关最近刚加入的保险合同
⑤与业务人员的接触
⑥有关问题解决
⑦有关其他保险与金融商店
⑧回答者的忠实度
除了调查之外，保德信还与其他公司的测定结果进行比较。根据比较结
果，顾客对保德信公司的评价以中等为多。该公司已定下目标，在
5年之内
脐身最优良的五家公司行例，10年之内跃居第一。目前，美国顾客满意度排
名第一的人寿保险公司为
NorthwesternMutualLifeInsurance。
（2）代理店（人）问卷调查
保德信公司共拥有
2。5万名专业代理人，保险业务主要都是通过这些代
理店来开展，代理店的应对方式对顾客满意与否具有极大的影响，因此代理
店也被列为调查对象。
代理店（人）调查的问卷内容共有
12页，每年调查一次，每次约
2万人，
回收率约
40％。
（3）分公司经理问卷调查
除了顾客和代理店之外，还对各地区分公司的管理者进行调查，这可说
是对自己公司的服务的自我评价。回收率高达
95％。
奖励制度
1988年实施
CSM的同时，也设置“质量服务奖”作为奖励制度，以表扬
提供优良服务的个人。对员工的奖励制度是美国企业的一项特色。保德信公
司的奖励成本，每年合计约
150万美元，奖励内容分成以下三个部分。
①被提名为奖励对象的员工均赠送马克杯。
②各分公司的优秀员工可获得
50～100美元的礼券以及置于桌上的盾
牌，得奖者的比例约
5％。
③最优秀“质量服务奖”。
每年表扬四次，每次选出
15名优秀者，接受各部门推荐，然后由“质量
服务奖”委员会决定，得奖者可以在希尔顿饭店享受三天的假期。这一项奖
励的选拔标准还有一个特色，就是未将效益考虑在内，纯粹以服务的好坏为
依据。
QSO
1989年，保德信公司从各部门和各分公司选出少数能力卓越的职员，设
置
QSO（QualityServiceOffice）。其目的主要是由内部自行检测各部门或
各分公司的经理，是否致力于顾客满意度的提高，并借以促使所有员工都能
达到该公司所追求的高质量服务。
□实例三法国伊波牛排连锁餐厅
最后一个例子来介绍最典型的服务业——伊波波塔缪斯牛排连锁餐厅。
这家餐厅是现任总经理吉纳德
1965年赴美国旅行时，由美国速食产业引
发灵感而创办的。1968年，第一家店设立于巴黎。到目前为止，单是巴黎附
近就有
21家连锁分店。每天的营业时间从上午
11点至深夜
1点。
餐厅的顾客主要定位于
25～40岁左右的上班族，周末和假日则以家庭为
主。
表
5—2是以
10年为周期的经营数字，将
1970年和
1990年作一比较，
1990年员工每个人的平均客席数仅及
1970年时的
1/2。但顾客的周转率增至
2。5倍，每人平均顾客数增至
1。28倍，顾客的消费单价也从
24。19法郎提高
至
111。64法郎，是
1970年的
4。61倍。
由此可知，餐厅员工的工作量几乎未变，但回转率和消费单价提高，使
营业额得以大幅增长。
企业观念
伊波餐厅的经营观念是“避免店铺急速扩张，尽可能提高服务质量，使
顾客获得最大的满足”。但是这个观念并非创业当初就己设定，而是由后来
的失败经验中体会出来的。
80年代前半期，伊波餐厅曾根据连锁经营理论，快速地扩张连锁店的数
目。由于人力的需求迫切，使得内部的教育体制和服务系统都赶不上扩大了
的规模，结果导致服务质量下降，顾客迅速流失，效益也随之恶化。由此失
败经验所获得的教训，才使得伊波产生出现在的经营观念。
服务观念
服务观念
年店铺数员工数（人）客席数利用客数（人）营业额（
100万法郎）
1970
1
26
120
62000
1。5
1980
1990
5
21
367
1300
790
3000
1395000
3986000
83。5
445
1970
21
50
25
64。3
296
年
每人平均
营业额
每人平均
客席数
每人平均
年间顾客
人数
年间客席
周转率
消费单价
1970
57690
4。26
2380
516
24。19
1980
227520
2。15
3800
165
59。85
1990
342300
2。31
3066
1328
111。64
1970
5。93
0。5
1。28
2。57
4。61
追求的人才伊波餐厅所追求的人才需具备以下几个条件：①具备服务观
念。
②严格控制质量。
③对顾客宽宏大量。
因此在员工的募集上非常谨慎，并设定严格的标准，先进行初试，然后
由各分店经理亲自面试，能够通过此番考验者才得以被录用。
新进的职员先在被称为“伊波学校”的内部人才训练单位，接受三个月
的职前教育，根据服务手册，学习工作上的理论与技术。担任训练的讲师有
公司的主管，也有外界的专家，负责培养新进人员的服务观念和随机应变的
技巧。
除了新进员工之外，伊波公司对在职员工的教育与训练方面也非常重
视、而且教育方法按职务和等级而异，例如对平均年龄
33～34岁的分店经
理，教育期间即长达六个月，主要的目的则是培养他们领导和促进部下活性
化的能力，并教育他们彻底扮演好指导者而非命令者的角色。
顾客满意测定
在工作质量管理方面，伊波公司采取了四个方法。首先是由总公司的干
部对所有连锁店进行巡回指导。
第二是在菜单上征求“给总经理的意见”（参照图
5—8），并举行宴会，
招待提供意见的客人。除了经营者外，各连锁店经理也参加宴会，与顾客交
换意见，一方面了解顾客的需求、不满和期望等，同时也借此联络彼此的感
情。
伊波公司的菜单
〈服务理念〉
“伊波餐厅永远
不觉得做过多”
不觉得做过多”
请与我连络。
我将亲自为您服务。
总经理
克利斯汀吉纳德
第三是加强餐厅中最重要的商品———肉类的质量管理，由各连锁店的
主厨亲自监督。
第四是顾客满意的测定。伊波公司从
1987年起开始实施顾客满意测定，
每年两次，1987年时的满意度为
77％，1989年
11月提高至
87％，1990年
6
月则为
82％。
伊波公司的顾客满意测定是委托外界的调查公司来进行，问卷中包括
50
个项目，每次的样品数约
4500个。每一次调查的时间大约一个星期。
顾客满意测定的结果主要有两个用途，一是用来作为各连锁店经理的评
价，第二是作为改善服务的依据。经理的评价
80％按顾客满意测定的结果来
决定，其余
20％由业绩来认定。由此也可以了解营业额与顾客满意度之间有
相当的关系。
关于第二个用途，要求各连锁店经理针对该店最令顾客不满意的三个项
目提出改善计划，井给予一年的时间限期改善。一年后的顾客满意测定中若
发现仍未改善，连锁店经理即面临被解雇的命运。
奖励制度
如前面所述，伊波公司严格地利用顾客满意测定的结果来考核连锁店经
理。对于成绩良好的经理也设有名为“ManageroftheYear”的奖励制度。获
选”ManageroftheYear”时，总公司将帮助他实现未来一年中的梦想。例如
过去有人希望免缴一年的税金，结果由总公司为他代缴，有人想担任一年总
公司的总经理，结果真的如愿以偿。
提高顾客满意度的员工策略
（1）工资制度
由总经理到第一线员工，基本上都是采取比例工资制度（15％的服务费
分红）。各人可预先获得工资的点数，然后依此点数分配客人所给的服务费
的
15％。经理以上人员另外可获得主管津贴以及顾客满意评价、业绩评价而
定的业务津贴。
女服务员的每月平均收入
13000～14000法郎，超过一流企业。经理的年
平均收入更可达
60万法郎。
（2）休假
各连锁店的员工分成四组，采取三组工作、一组休息的制度。也就是说，
每工作三天就有一天休假。
（3）员工参与
女性员工占多数的服务业，服装的设计、颜色、材料等对工作效果有很
大的影响，因此，伊波公司的工作服装的类型均由所有员工共同决定。每年
花费在服装上的经费，合计约
230万法郎。
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