干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术-第18节
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要使设定好的观念渗透至整个企业的每一个角落、方式很多，例如让员
工每日诵念、印在公司的信纸或传票等用纸上、张贴印有服务观念的海报等。
（2）服务设计的四个要素
在顾客满意经营上，由于服务满意度牵连各种因素，因此提高服务满意
度远比提高产品满意度困难。
要使顾客满意，必须均衡地满足机能性满意和情绪性满意两个要素。由
企业所采取的手段来看，可分为销售网络、营业时间、订货方法、商品配送
方法等的“系统服务”，销售设施与设备、型录与广告单等的“物的服务”，
以及知识与资讯的提供、面谈等的“人的服务”三类。在设计服务时，必须
将三部分作最佳的组合。
服务的设计还有以下四个要素：一是服务观念，其次是以服务观念为中
心，依部门和机能不同分别制定的服务方针，是能显示达成水准的服务水准
目标，最后是达成目标所需的判断和行动基准。
所谓服务方针，换一种说法，就是顾客保证的服务内容与方向；服务水
准目标则是指对服务的保证程度，都必须由经理人亲自聆听顾客的意见后设
定；判断的行动的基准可依据手册，但是手册的内容必须由营业人员起草，
再与经理人讨论之
后定案。
经理人思考服务方针和目标，然后传达给员工的过程中在部门内所作的
沟通，以及员工们集合讨论判断的行动准则。再向经理人提案的过程中所作
的沟通，是让每一个人实际体认服务观念，使方向一致的重要手法。
（3）拟定新手册论
提示判断与行动准则的手册，是服务设计的四项要素之一，希望大家了
解，这种有关服务的手册与一般业务所使用的手册，在本质上是不一样的。
业务手册显示工作顺序和方法的标准，意味着“行动的责任基准”，也
就是上司命令属下做事的标准。但是服务手册却不能使用这种方式。
服务所需要的，是衡量顾客满意的一个标准。什么时候顾客感到不满？
什么时候能够让顾客满意？这种衡量的基准就是服务手册。将它称为判断与
行动的标准，原因就在这里。
顾客满意度决定于事前期待与实绩评价的相对比较。因此如何预测顾客
的期待，是非常重要的。如果所有员工都能具备这种能力，那么公司必然能
够提供最佳的服务。
服务的判断与行动基准必须有助于预测顾客的期待，因此，服务手册应
以顾客期待的分析为基础，记载的内容则包括以下三个部分：
①做了一定会使顾客感到不满，因此绝对不可做的事
②顾客希望公司为他们做的最低限度的事
②顾客希望公司为他们做的最低限度的事
五、企业实例
五、企业实例
但是，在生产厂家方面，过去大多认为提供产品给消费者是企业本来的
任务，对于购买和利用这些产品的顾客是否满意却常被忽略。
主要是观念而非技术
提到顾客满意经营，很多人立即会想到如何进行调查，调查内容是什么。
其实，它最重要的并不是这些技术上的问题，而是有关顾客满意度的观念。
没有明确的观念，即使追求顾客满意也没有什么意义。
顾客满意和顾客满意测定的目的
其次要了解的是，为什么要追求顾客满意。以前，很多厂商就曾实施过
顾客满意调查，并被视为市场活动的一环。了解它真正的目的，正是传统市
场调查与顾客满意测定最大的不同。
假设产品和服务无法使顾客满意；顾客满意经营可以由顾客的角度来探
讨原因所在；以何种策略来提高顾客满意度等，并发现自己公司组织营运和
管理上的课题。定期实施顾客满意测定，则可以掌握公司努力提高顾客满意
所获得的成果。
服务管理
服务管理的实施方法如图
5—6所示，根据公司的服务观念，按①至⑤的
顺序实行，最后再将⑤“顾客的评价与分析”的结果应用在①“服务目标与
方针的设定”上，形成一种循环的活动。员工高昂的勤劳意愿和能够提供更
佳服务的体制，成为实施服务管理的必备条件。（图
5—6）
图
5—6服务管理循环图
以下所介绍的案例，均系按构成服务管理之基本活动的顺序来说明，读
者在阅读这三个案例时，应着重品味这些公司在“服务管理”中是如何把握
和体现上述两点的。
□实例一花旗银行
花旗银行创办于
1812年，共有员工
88500人、是美国最大的银行，营业
网遍布世界
89个国家，总公司设于纽约。
花旗银行的营业部门主要分为个人金融部门与投资、法人部门两大类。
个人金融部门又区分成
4个部分。每一个部分都有负责服务的主管，每个分
公司内也设有专门担任服务工作的人员。以下即针对该公司个人金融部门的
服务提升来
说明
花旗银行对服务的看法
①花旗银行认为在银行业界中，银行业务本身各银行之间并没有太大的
差异，因此只有借服务水准的提高来达到竞争的差别化。而且，在服务的改
善上，需要有长期性的机构来负责。
②花旗银行认为不论在任何一个管理层次上，服务都是非常重要的一
环。这种重视服务品质的观念，已深入从经理人到第一线行员的所有员工心
中。
③花旗银行认识到银行的利益和生产力，与服务品质有很深的关系。
④花旗银行体会到唯有把握顾客满意的观念才能实现服务水准的提升。
服务目标
据说花旗银行的服务目标，是达到迪斯尼乐园般的水准。具体地说，也
就是“热情而能干的员工适时提供服务，使顾客不致产生不便与问题。”
服务水准提高的作法
投资与法人部门从
1989年开始致力于服务的提高，但是以个人为对象的
部门，1979年时
VISA和
MASTER信用卡部门就已展开了服务提高的活动。所
有分公司每个月向总公司的经营层报告一次服务的实施状况，这种频率与业
绩报告相同，由此可知花旗银行的经营者重视服务的程度。
图
5…7花旗银行服务品质提高的概念与体制作法
服务提高的整体概念
图
5—7是花旗银行有关服务提高的整体概念，另外，服务提高活动的目
标则包括以下三项：
①顾客的满意。
②利益的扩大。
②利益的扩大。
。
服务的基本条件
花旗银行认为服务的基本条件包括以下三项：
①优秀的员工——优秀的人才是指：
·清楚了解自己的工作内容是什么，并具有责任感。
·必须具备专业的知识。
因此，花旗银行经常选择具有伦理观念和士气高昂的人加以教育和训
练。并且为了鼓励员工，从
1983年起，每年选出
5％的员工颁发优秀服务奖，
以示表扬。
②解决问题
在美国，每
10位不满意的顾客，只有一个人会提出申诉，大多数人即使
遭遇问题也默默承受。因此，要完全消除顾客的不满，必须主动发掘顾客心
中的问题并加以彻底解决
花旗银行为了培养管理者和第一线员工的问题解决能力，采取了名为
C—TEAM法的品质管理法。
C：Charttheprocess
T：Theorizeabouttheproblemsandcauses
E：Examineproblemsbymeasuringthem
A：Analizerealcausesofproblems
M：Modifyprocessbyimplementingsolution
③适时
指在最适当的时机提供服务。也就是管理顾客有关时间的期待。例如在
柜台上标明需等待的时间、编列号码牌等。
提高服务质量的组织条件
要提高服务品质，须做到三点：
①经营层的积极参与——经营层、上级管理者必须参与，以创造出以服
务为导向的企业文化。
②有效率的手段——负责服务的人员必须具备必要的资讯、组织、设备
等，以提供高品质的服务。
③服务的基准与测定
①服务的专业化——给予所有员工教育、训练与奖励，使员工能提供可
信赖的服务。
改善服务的过程
服务品质提高活动的过程分成以下四个阶段。花旗银行所有分公司能够
在第三阶段达成目标者，据说目前不过二三家而已。
第一阶段———实施与开发
第二阶段———包含与同化
第三阶段———完成（大体上）
第四阶段———维持与管理
顾客满意测定
（1）顾客满意测定的方法
①回收有关满意度的调查问卷。
②分析顾客的答案，发掘“WHY”与“WHAT”。
③采取改善计划。
③采取改善计划。
顾客满意度测定的种类
①GoB（GeneralCustomerBase）Survey——针对银行所有业务的满意度，
进行抽样调查（每年一次）。
②同业其他公司的满意度调查（每两年一次）———除了邮寄之外，可
同时使用电话调查。
③BSS（BranchServicestudv）各分公司的满意度调查———各分公司分
别以
100—200个样品数进行调查。
④ContactorSurvev（个别业务满意度调查）———以电话服务部门为
例，任意抽样使用者，寄回
1～2页的问卷进行调查。每个月统计一次。
（3）问卷问题的观点，大略可分成以下三种
①利用频率
②重要度
③满意度
（4）重视的项目
问卷中有一个问题：“最近六个月银行的服务是否有任何问题？”花旗
银行最注意“YES”的回答率（问题发生率）。
□实例二保德信保险公司
保德信公司（ThePrudentialInsurancepanyofAmerica）是
1875年由
美国人约翰·德莱登设立于新泽西州。当时美国已有二三百家保险公司，全
是以富有者为对象的高额保险，低收入的劳动者却连丧事也无法妥善料理。
因此德莱登就以真正需要保险的贫穷劳动者为对象，推出面额
50～200美元
的产品，展开了他的保险事业。
保德信最初以人寿保险为主，然后逐步推出年金保险和团体保险、成为
一家综合保险公司。另一方面，又收买不动产、住宅、证券公司，扩大业务
范围，使它个人已成为美国最大的寿险机构。
近年来，在消费者运动的庞大压力之下、美国保险业者开始大力提高服
务质量。过去，由于保险公司并不适用反托拉斯法，结果导致服务质最急剧
下降，因此消费者试图利用法规来规范保险业者。保险业者为了逃避规范，
于是努力改善服务。所以，美国保险业者推动服务质量提高运动的原因。自
我防卫的成分远远大于真正为了顾客。
服务提高的方法与历史
保德信在40年代开始经营高额保险，并提出“高品质服务”
（QualityService）的观念。换句话说，保德信在以低收入者为对象的时代，
并未在意服务的质量。
70年代，保德信引进了电脑系统，以谋求事务的精简化和经营的效率
化。但是这项措施反而减少了与顾客接触的机会，并导致效益下降。也就是
说，因引进办公室自动化设施所造成的顾客流失，远远大于这些设施所降低
的成本。
保德信于
1980年进行组织重整，将公司分成个人保险、团体保险、法人
投资、个人投资四大部门，同时确定企业观念。并确认以顾客为导向。
1988年，保德信引进了顾客满意测定制度，同时建立表彰制度，建立
QSA
奖（QualityserviceAward质量服务奖。）
1989年，保德信设置了检测组织
QSO（QualityServiceof…fice）———
质量服务办公室。
企业观念
保德信公司于
1980年设定新的企业观念，以便提高商品、服务的质量和
培养高素质的员工。他们付出高额的学费重新学习服务的重要性。该公司创
业时的崇高理想，经过数十年的时间后己逐渐褪色，转变成保守的利益导向，
这次企业观念的重新设定，即可说是对这个倾向的一种反省。
①QualityProducts（高质量的商品）
②QualityService（高质量的服务）
③QualityPeople（高素质的员工）
保德信公司希望根据此观念，提供更佳的服务，并带来更好的业绩。不
过，完善服务管理体制需要相当长的时间，因此直到
1989年才稍具规模。至
于这种
QSA的成果要反映在经营数字上，则还需要
3年左右。
教育与训练
在美国，保险公司的代理店成立后，大约
5年就会结束营业，员工的流
动率甚大。因此，保险公司必须经常找寻新的代理店，并忙着进行商品教育、
市场教育和营业技术的教育与训练，而无法顾及服务质量的提高。保德信公
司为了提高顾客的满意度，目前正在实施员工能力的开发。
三种调查
保德信公司从
1988年开始实施顾�
