管理:任务、责任、实践-第23节

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近期的利润。而提高利润几乎总是意味着牺牲远期的销售。几乎在所有的例子中，认为两者可以同时增长的不合理想法，以及因而产生的拒绝在利润目标和成长目标的决策之间进行平衡，是许多公司在六十年代后期和七十年代初期既造成巨大亏损又在成长方面遭到重大失败的直接原因。
　　很少有其它事物能像对各项目标进行平衡所取得的成就那样明显地区别能干的和不能干的管理。做这项工作没有公式可循。每一个企业要有它自己的平衡方式——而且在不同的时候可能要求不同的平衡。进行平衡不是一种机械性的工作，而是一种冒风险的决策（有关这些战略决策的进一步讨论，见第十章）。
　　
　　预算的作用
　　制定和平衡各种目标，需要一套机械式的表现方法。预算，特别是可控制费用和资本费用的预算，就是这种工具。
　　预算一般被认为是一种财务过程。但是，其表达方法才是财务性的，其决策则是企业性的。目前，所谓可控制费用和资本费用，通常认为是截然不同的。但是，这种区分只是会计上（和税务上）的一种假设，并且会使人误解。这两种费用都是把稀有的资源投入一个不确定的未来；从经济上来说，这两种费用都是资本的费用，即对于未来的投资。为了企业的生存，这两种费用都必须在生存的目标上表现出同样的基本决策。最后，我们目前在预算上的绝大部分注意力一般都投在可控制费用以外的费用上，特别是在所谓可变费用（如工资）上。从历史事实上来看，可变费用是花钱最多的费用。但是，不论金额是大是小，对可控制费用的各项决策决定着企业的未来。
　　对于会计师称之为可变费用的那部分费用，我们很少能加以控制。可变费用直接同生产的数量有联系，并且由一定的生产方法所规定。我们也可以改变它们，但却很缓慢。我们可以改变生产的数量同劳动成本（带有某种讽刺意义的是，虽然有各种福利待遇，我们还是把它看成是可变费用）之间的关系。但是，在任何一个时期内，这些费用只能维持在一个标准上而不能改变。对于那些同过去的决策有关的费用，即不变费用来说，当然更是这样了。不论这些不变费用是过去资本投资的成本，地方税金，或保险财产的保险金，我们根本不能取消它们。它们不在管理当局的控制范围之内。
　　在管理当局控制范围之内的费用是有关未来的费用。资本费用和可控制费用表现着管理当局的带风险的决策。这包括设备和装置的费用、研究和推销产品的费用、产品发展和人员培训的费用、管理和组织的费用、顾客服务的费用以及广告的费用。一个可控制费用的预算是一个企业对其目标做出真正的决策的领域3。
　　
　　确定优先次序
　　资本费用预算和可控制费用预算这两种有关未来的预算也表明管理当局确定的优先次序。
　　没有企业能够无所不做。即使它有足够的金钱，它永远也不会有足够的合格的人。它必须确定优先次序。最糟糕的是试图每一件事都做一点。那肯定将一事无成。即使优先次序确定得不恰当，也比不确定优先次序要好。
　　确定优先次序有风险。因为，那些没有列在优先地位的，事实上将被放弃4。在作这种决策时没有公式可循，但必须做出决策，而做出这种决策的工具就是资本费用预算和可控制费用预算。
　　
　　从目标到实行
　　还有最后一个步骤：把目标转化为实行。提出“我们的企业是什么，将是什么，应该是什么？”的问题及深入考虑各种目标的目的不是为了求知，而是为了行动。目的在于把企业的力量和资源集中于正确的成果上。因此，企业分析的最终产物是一个有着规定目标、完成期限、明确责任的工作计划和具体的工作安排。目标如果不转化成为行动，就不是目标，而是梦想。
　　
　　简论通货膨胀
　　还应该提到利润率的一个附带的方面：通货膨胀对利润的影响。传统上认为，生产性的资产可以抵消通货膨胀的影响。这种看法似乎有一定道理。即使通货膨胀到成了废纸，一家钢铁厂还会继续在那里，并能够继续生产钢铁。钢铁厂的原始成本可能已成为零或微不足道，因而钢铁厂收入中的大部分可以为股权所有人所用。但是，这只是一种简单化的看法。通货膨胀也会毁灭资产。通货膨胀造成一种虚利润，事实上是代表资本的毁灭的一种利润。在通货膨胀中，即使在每年达百分之四十或六十的快速通货膨胀中（如许多南美国家曾经有过的），账面上的资产价值一般予以调整。事实上，在绝大多数国家中禁止也未这样做（顺便提一下，巴西已不再禁止这样做）。因此，折旧是按过去的通货价值来计算的，而由于通货的价值收缩，折旧很快就不合适了。资产迟早总要重新代置。由于通货的价值缩小了，代置的成本将比账面价值大许多倍。如果不承认这种损失——而觉察到这点的管理当局却很少——利润事实上只是代表着折旧过低，而股息的分配事实上是资本的瓜分。美国的证券交易委员会早就对美国公司的海外投资承认这一点。它要求这种海外投资（如在巴西的一家子公司）每年调整其资产的价值，以便反映这种隐蔽形式的损失。（自相矛盾的是，美国的税务当局不承认这种调整，并要企业在美国证券交易委员会要它在公布的账目中列为损失的部分作为利润来纳税。）
　　在通货膨胀的情况下——而这是指目前在绝大多数国家中——应该把通货膨胀看成是一种真正的成本。完全有理由要采用——至少为了内部的目的——一种用“不变美元”或“不变日元”或“不变马克”计价的会计方法。它至少能迫使管理当局认识到，企业取得的巨大利润并不是由于它经营得好，而是由于通货膨胀。
　　如果美国公司在六十年代后期用了不变美元的会计方法，那么绝大多数美国公司就会认识到，它们在这些通货膨胀的年头里并没有产生什么利润，更谈不上创立了高利润的纪录了。这些公司的税后利润很少超过其资产的百分之八——而当时美国的年通货膨胀率是百分之八。如果管理人员们认识到这一点，他们就不会对1969——1970年间许多成长公司的股票市场的价格的大跌感到惊奇了。
　　
第十章　战略规划：企业家的技能
长期规划的盛行——规划的时间幅度——是战略决策而不是长期规划——战略规划不是什么——不是一个魔术箱——不是预测——独特事件的重要性——目前决策的未来性——规划就是有目的地承担风险——战略规划是什么——摆脱过去——我们必须做些什么新的事情？什么时候做？——一切都要转化为工作——人员的安排，规划的考验——衡量和反馈的必要
　　　　　
　　最近二十年来，长期规划极为盛行。几十年以前，这种概念事实上还不为人所知。目前，大型企业（至少在美国和日本是这样）没有长期规划人员和各种详尽的长期规划，是罕见的。
　　的确，每一项基本的管理决策实际上都是一项长期决策——目前，十年的期限是一个相当短的时期。不论是一项研究工作或者建立一座新工厂、设计一个新的市场推销组织或是一种新的产品，在每一项重大的管理决策付之实行以前，往往要经过若干年。而在付诸实行以后，又必须在若干年内维持其生产力，才能收回投入的人力和资金。因此，管理人员必须具有在系统的基础上做出长期决策的技能。
　　管理当局没有其它选择，只有预测未来，塑造未来，平衡短期目标和长期目标。这些事情中的任何一次都不是世人能做得好的。
　　但是，这里没有神的指引，要靠管理当局保证不忽略或忘记这些困难的任务，而尽人力之所能去小心从事。
　　未来并不会由于人们向往得很厉害而自动实现。它要求现在就做出决策，现在就承担风险，现在就分配各种资源，尤其是人力资源，现在就进行工作。
　　长期规划的想法——以及它的大部分实际做法——是以一些错误观点为依据的。目前以及短期，正如长期一样，完全需要战略规划。长期决策大都是由短期决策组成的。如果长期的计划和决策不是以短期的计划和决策为依据并体现在其中，那么最详尽的长期计划也只不过是有关未来的纸上谈兵。另一方面，如果短期计划即有关此时此地的决策不是结合于统一的行动计划之中，它们就只不过是权宜之计、一种猜测，并且会导致错误的方向。
　　“长期”和“短期”不是由任何一种一定的时间幅度来决定的。一种只要几个月就可以实现的决策并不一定就是短期决策。重要的是决策发挥作用的时间幅度。如果在七十年代初期决心要在1985年做出某项决策，那就不能把它叫做长期决策，而只是一种无谓的消遣，正如一个八岁的男孩准备在长大以后做一个救火队员那样。
　　作为长期规划的依据的思想是，“我们的企业应该是什么？”这个问题可以而且应该不依赖于“我们的企业是什么？”和“我们的企业将是什么？”这两个问题而独立地予以解决。这有某些道理。战略规划有必要分别地从所有这三个问题出发。企业是什么？它将是什么？它应该是什么？这些是而且应该是各别的概念。对于“企业应该是什么？”这个问题来说，其第一个假设就是它将同现状有所不同。
　　长期规划应该能防止管理人员无批判地把目前的趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场、工艺技术同现在的一样，尤其重要的是要防止管理人员把他们的资源和力量用于保护过去。
　　关于我们的企业是什么的规划，关于我们的企业将是什么的规划，以及关于我们的企业应该是什么的规划，应该结合起来。于是，什么是短期规划和什么是长期规划就取决于决策的时间幅度和未来性。凡是已“规划”的任何事情就成为即时的工作和承担的义务。
　　我们所需要的技能不是长期规划，而是战略决策或者可以叫做战略规划。
　　通用电气公司把这项工作叫做“企业战略规划”。这项活动的最终目标是确定公司在长期要创建出什么样的新的、不同的企业、技术和市场。但这项工作开始于“我们目前的企业是什么？”这一问题。它实际上开始于“我们目前的企业中有些什么是应该抛弃的？有些什么是应该减少的？有些什么是应该投入新资源的？”这些问题。
　　这听起来好像是语义上的文字游戏——从某种意义上看，也的确是这样。但是，语义上的混乱会导致思想上的混乱。这种混乱会阻碍而不是促进战略决策。有许多大型公司迄今未能从详细的规划中获得效果，在很大程度上就是由于这个原因。
　　
　　战略规划不是什么
　　对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么：
　　一、它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。
　　在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术——但这并不表明这些技术是必不可少的。战咯规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题，即“我们的企业是什么？”或“它应该是什么？”是不能定量化并编出电子计算机的程序的。建立模型或模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具，也许能够应用于某种情况，但也许不能应用（见第四十章）。
　　定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法——即使只是为了肯定并没有欺骗自己。但是，战略规划中的一些最重要的问题只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是定量化的，但却不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人的资源（包括管理资源），根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
　　战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义）。它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
　　二、战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
　　如果还有人有这种幻想，认为人可以预测很短的时期以外的事，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问一问他，在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。例如，在1960年，在艾森豪