管理:任务、责任、实践-第107节

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　　“秘书处”
　　这样一个大的、极为分散的并活跃的管理班子立刻就产生了一个信息交流的重大问题。这个班子的成员有时多达二十五人或三十五人。如何使他们全都了解有关的情况？当银行的业务已发展到超过了只是向少数公司提供资金而实际上已成为其创立者所期望的成为全国性企业家时，如何控制其业务？如何控制银行的资金和关键人力资源的分配？如何防止在这样一种高级管理阶层系统中，统一的银行分裂成为一些半独立的小王国？乔治·西门士对这些问题的答复是建立一个执行秘书处。2
　　西门士组成了一小批专业参谋人员，要他们负责使高层管理班子中的所有成员互相了解彼此的活动和决定，负责考虑整个银行的未来，负责同银行的每一主要投资和对外承诺密切联系。
　　
　　乔治·西门士所提供的教训
　　这个例子的教训是，第一，存在着一种高层管理职能。有一些任务之所以成为高层管理的任务，并不是由于高层管理是“高级阶层”，即并不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由能纵览整个企业并就整个企业决策的人来完成。
　　其次，乔治·西门士领导下的德意志银行的事迹表明，高层管理需要有一个特殊的结构。它同任何其它管理机构都不同，因而必须有一种不同的设计。
　　最后，这个事迹表明，高层管理需要有它自己的输入机构，它自己的提供激励、信息和思想的机构。
　　


第八篇　高层管理的任务和组织
　　
　　
　　
高层管理的任务同其它管理集团的任务有根本的不同。它们是多方面的。它们是重复的，但又是间断性的。它们对人的个性和气质提出不同的、常常是互相冲突的要求。因此，必须这样地来组织高层管理的职务，使之既能完成客观的任务，又照顾到能担当该职务的人的个性。还必须向高层管理提供它完成其特殊任务所必需的激励和信息。

　　
第五十章　高层管理的任务
高层管理任务的各个方面——各个企业的特殊需要——高层管理是否应从事具体作业——其规则——其任务是再现的，但却是间断性的——要求人们有各种不同的能力和气质——高层管理的任务和总经理的风格——高层管理的工作计划
　　
　　高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。
　　唯一的例外就是高层管理。它的职务是多方面的。高层管理的任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构来讲同对工商企业一样也是适用的。
　　由于本书的前面部分已分析了每一种管理任务，以下主要只是扼要重述一下：
　　一、第一项任务是仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么？”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划、为了取得未来的成果而在目前做出决策。能做到这些的显然只有企业中这样一种机构，它能纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。
　　二、有必要确定标准、确定榜样，即需要有良心职能。需要有一个企业的机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要有一个机构来关心关键领域中的境界和价值观。而这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。
　　三、存在着建立和维持人的组织的职责。必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，并确定了其自重。
　　还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一群体能纵览整个企业并从整个企业来做出决策。
　　四、同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供货者的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其它外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人才能建立和维持的。
　　从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的、有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。
　　五、存在着无数“礼节性的”活动——宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的首脑来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。
　　正如一个中等规模的公司的首脑讲的，“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖；他可以由一位副总经理代表前去——而他有六十五位副总经理。我却必须亲自前去。我们公司是当地最大的雇主呀。”
　　六、必须有一个为重大危机而“备用”的机构，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。
　　以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。
　　但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。
　　每一企业，甚至每一机构，都需要高层管理的职能。但每一企业相机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的，但特殊的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。必须对机构的使命和宗旨、其目标、其战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些任务。所应问的问题不是“高层管理是什么？”而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么？”、“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么？”
　　因此，象许多讨论这一问题的书所做的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在此时此地能为企业做正确而恰当的事的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之相协调。
　　
　　高层管理是否应从事具体作业
　　只有对具体的企业（或公共服务机构）进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。
　　“管理教科书都认为，高层管理不应该从事具体“作业”。绝大多数见闻广的对高层管理进行观察的人士也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不去从事高层管理的任务。
　　但是，乔治·西门士却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”。他并不把他的高层管理限于指挥别人、计划、检查、并为其银行制定方向。相反的，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门士的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，建成为经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。
　　有效的高层管理大都遵循西门士的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。
　　以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就是，这家公司的首脑同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地、特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了三十个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们，依赖于我们愿意和能够设计出他们愿意和能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，这同一个人，虽然他自己是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。
　　在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。
　　例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。它确定了几个它期望能发挥重要作用的新领域，其中的每一领域都要求发展新的药品。对这三个领域中的每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的“规划小组”一一但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理的成员也积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。
　　高层管理认为（而它这样认识是正确的），这项工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一个成员获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。
　　另一个例子是西尔士—罗贝克公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却使高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一种“执行”职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响。当店址一旦确定并建好零售店以后，二十年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就从事其规划工作。
　　这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理（我曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况）也可以说他们是在做高层管理的工作了（因为他们的确是这样做的）。
　　这一问题的规则是很简单的：
　　一、某项工作如果能由其他人去做，那就不应该属于高层管理的工作。当然，只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。因为，高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问“组织中是否有其他的人能把这些工作做得一样地好——或几乎一样好？或者至少有人能够做这些工作吗？”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。
　　二、进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。
　　但并不能以“这是一项具体作业工作”为理由而把某项任务归入高层管理的职能之内。许多经理人员不顾书本上的劝诫而继续从事一些作业工作，是有着健全的本能的。但是，如果他们不先作关键活动分析而把一些工作列入高层管理的职务之中，那么他们就会做一些不恰当的具体作业工作。他们会去做一些他们习惯而愿意做的事，做一些他们一直在做的事，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。
　　
　　高层管理任务的特点
　　高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点