经营之神--松下幸之助商法-第16节
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为求获取适当的利益而努力。假如不要它获利，或认为不必赚钱的话，那么
任何一种企业，都不会这样认真努力地去经营了。
举例说：全部资金由政府供应的慈善事业，如从经营企业的角度看的话，
差不多都是不及格的。还是以流汗苦心经营的事业，才会真正地被社会大众
所接受，这是企业经营上的一项原则。
谁能决定企业的成长
“松下电器公司会成长到什么地步呢？”有人这样问过松下。这不是松
下或公司就可以决定，而是应该由社会来决定。我们依照社会的要求，尽力
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达成社会目标即可。如果社会不需要松下电器公司，公司可能就要关闭。所
以，只要我们忠实地负起社会所给予我们的责任，公司必能成长。
重要的是，每一个人对自己的工作，要觉得有意义，并怀着希望。只要
大家牢记这一点，松下电器公司便能随着社会的进步而成长。松下36年无不
依此目标而努力。公司也曾有过濒临倒闭的时候，也曾遭遇过空前的不景气，
甚至二次世界大战结束后，被指为财阀，差一点在这种政治压力下被迫关门，
但公司还是没有倒下去。如果这是值得应庆贺的事，那么，松下电器公司就
是一个永远值得庆贺的公司。
贯彻共存共荣的真理
企业是社会的公器，因此企业必须和社会一起发展。企业经常扩展它的
营业范围固然很重要，但仅这样是不够的，企业的经营活动，还必须带动整
个社会的繁荣。因为事实显示，如只有自己的公司得到发展，社会成长却不
能相配合，终究是不能长久的。企业与社会必须一起繁荣，共存共荣，否则
必不能得到真正的发展，这是自然的道理，社会的理法，好比自然，人类社
会能共存共荣，才合乎进化的自然法则。
企业为了扩展它的事业活动，就要靠和它有往来的企业或人。如买方、
卖方、消费者以及提供资金的股东或银行，甚至于地区、社会大众等，彼此
以各种形态保持关系。如果牺牲有关系的一方来图谋自己公司的发展，是一
件不可原谅的事，最后必会导致自我毁灭。因此经常考虑和有交易往来的对
方共存共荣，可以说是企业维持长久发展的唯一道路。
例如，为了答应消费者减价的要求，就必须请供应原料的厂商降低价格，
但是碰到这种情况，决不能只要求对方降价，而要考虑到减价后，对方是否
仍能经营。换句话说，必须考虑对方的适当利润是否能够确保。
松下这么想也这么做。碰到必须请供应商降价的时候，他会注意对方是
否将因此遭到损失甚至发生困难，如果对方确实无法达到要求，他便到工厂
去实地了解情况，和他们一起谋求改善工程的方法，想出既能降价，又能确
保适当利益的途径。因此虽然要求降价，却能被对方乐意地接受。
经常考虑供应商的合理利益，是很重要的。对于担任销售的批发商，也
要随时加强这一点，而使它能够获得必要而合理的利益。同时，必须经常考
虑商品政策、销售政策，使消费者能够以适当的价格买到。
经营企业还有一件很重要的事，那就是必须确实地向经销商收取货款。
经销商要求延期付款时，若因体谅对方的情况而答应，有时反而会使经销商
得过且过，忽略了向顾客催款，而在经营上日趋松怠，甚至带给业者全体、
社会全体不健全的观念。因此如果我们严格收取货款，经销商为了如期付款，
就会确实地去收钱，公司的经营必定很坚强，这也是健全业者及社会观念的
一种方法。这种观念在实现共存共荣的理想上，扮演着相当重要的角色。
不管怎样，基于共存共荣的理想，必须充分考虑对方的立场和利益。优
先考虑对方利益，或许有点困难，但是至少在考虑自己的利益时，也要同时
考虑对方的利益，这么做不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都
能得到利益。
与同业共存共荣是最困难的，同业之间免不了竞争，而且竞争极为激烈，
常常形成恶性竞争。
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竞争本身不是坏事，因为竞争，双方才会动脑筋、加倍努力，使自己不
至于输给对方。也因为这样，产品的品质会提高，价格会更合理化，大众的
购买力会提高，没有竞争的地方，不但品质不好，价格也会订得很高，这是
我们经常耳闻的。
因此，竞争越多越好，事实上也不能没有竞争，但是恶性的竞争常会带
来弊端的。这里所谓的恶性竞争，是指不求适当利益的竞争，更极端的，则
是为在竞争中取得胜利，以低于迸价的价格出售。
如果让这种无法获得适当利润的恶性竞争持续下去，业者将会无气大
伤，有时甚至会造成公司的倒闭。这种情形，大概都发生在资本额较小的中
小企业，资本较雄厚的大公司往往能支撑下去，但会产生乱用资本的现象。
由于经营能力不够，经营欠妥而倒闭，常常是不得已的。一位够格的经营者，
在获得适当利润的竞争中，能够经营得十分出色，但碰到恶性竞争时，也往
往会因为资本不足而倒下去。
因此恶性竞争很可能将一位合格的经营者击倒，使业者产生纷扰，最后
带给社会很大的弊害。业者间不能确保相互的适当利益时，往往会造成税金
减收，国家社会也蒙受很大的损失，所以说恶性竞争是有百害而无一利。
所以尽管正常的竞争非常激烈，但应该绝对避免恶性竞争。特别是资本
力量雄厚，领导企业风尚地位的大企业，更应该自我警惕。纵使小企业有时
候被卷入恶性竞争，但只要居领导地位的大型企业、毅然地贯彻公平竞争的
原则，业者当不致陷于混乱。这就好比在国际社会舞台上，小国之间恶性竞
争，引发战争，但如果大国不卷入这场是非，而以公正的立场居中调停，战
争就不会扩大，不久后自然平静下去。如果居领导地位的企业，率先引发恶
性竞争，就象世界大战一样，必将带给企业界很大的混乱，使业者蒙受极度
伤害，同时也影响到企业本身的信用。
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《经营之神——松下幸之助商法》促销有方 商战圣手不虚传
生的过程，任何事情都要抢先一步。
让产品说服顾客
价格相当时，择优而购；质量相当时，择廉而取。这是消费者自古以来
的普遍心理和做法。然而，一种品质优良的新产品，在被顾客认识之前，往
往易受冷遇，甚至无人问津。在此情况下，制造商如何使他的产品赢得顾客，
这是许多人常常面对的问题。松下在几经波折之后，终于明白，最好的办法
是：让产品说服顾客。
继附属插头和双灯用插痤推出出不久的1923年3月，松下研制出价廉耐
用的炮弹型车灯，“万万没想到，这么好的东西竟无人问津。”松下如是说。
炮弹型车灯是配置在自行车上供夜间照明使用的。那时的日本城市路灯
很少，一到晚上行车极不方便。起初人们在车上装上蜡烛灯，但蜡烛灯在刮
风下雨时无法使用，即使天气晴朗，有时也会熄灭。后来有人发明了电池车
灯，它虽然克服了蜡烛灯的某些缺点，但电池的使用寿命只有2小时左右，
而且很昂贵，买的人极少。松下认为，电池灯的市场潜力很大，只要改进品
质，延长使用寿命，降低产品成本，就一定能畅销不衰。基于这种判断，松
下呕心沥血，反复试验，终于在1923年春研制成功炮弹型电池车灯。该灯使
用寿命提高到30多小时，售价不到蜡烛灯同样使用30小时的一半，松下对
此十分满意。他甚至美滋滋地想过产品投放市场后被人抢购一空的喜人场
面。他毫不担心产品的销路，这可从他与木具厂家和电池厂家签订的合同中
看出。当时松下信心十足地向配件厂家要了月产2000个车灯的木盒和电池。
对于刚起步不久的松下电器制作所，实在是一个了不起的数目。
但是，松下这个充满自信、命名为“炮弹型电池车灯”的产品，一开始
竟然没有一家批发商愿意销售。这真是太出人意料了。松下跑的第一家是H
商店，他向老板说明新型电池灯的优点。老板却说：“电池灯的毛病很多，
名声很坏，用过一次顾客就不敢再上一次当了。特别是你没采用标准电池，
而是专用电池，备用品买不到，顾客在半路上用完电池，只能叫天了。你这
个新产品，恐怕是很有问题啊。”
松下哑口无言，心里很不服气，仿佛自己的宝贵儿子被人无端丑化一般。
松下觉得H老板是有意找茬，便忿忿然地强打笑脸告辞。
然而，松下跑遍了大阪的经销店，每家都对新型电池灯不感兴趣，并跟
H老板的口吻惊人一致！松下很吃惊，只好放下一些样品恳求店主试销。松
下虽是愤懑，仍不丧失信心：这怎么可能？这么价廉品忧的车灯没理由卖不
出去！
大阪四处碰壁，就上东京去试运气。结果跟大阪一样，东京和大阪的经
销商好像攻守同盟，统一了口径。
松下对这个结果大惑不解：“怎么是这样的结局？难道我发明的电池灯，
跟我最初试制的插座一样，作出了过高的评估？”松下再次检验自己的产品，
实在挑不出缺陷。“这么好的车灯，役理由销不出去呀？一定是经销店对电
池灯抱有偏见，并夸大它的缺点。这样，我的电池灯的优点，也会被他们看
成缺点。在他们眼里，新型电池灯连旧式的还不如。其实备用电池很好解决，
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只要新型电池灯畅销，经销备用电池的店立即会遍地开花。他们连卖都不肯
卖，不经顾客试用就草率下结论说电池灯是一种穷途末路的产品。”
松下不信这个邪，顽固地坚持他的电池灯是好东西，顾客一定会接受的。
其时，仓库里库存了2000只电池灯。因与生产零配件的厂家有契约。不
久，库存量将会增加到三四千只。松下急得彻夜难眠，双眼通红，那种神情，
就像要寻“故意刁难”的电器经销商打架。
松下决定抛开“不识好歹”的电器行，去跟脚踏车行打交道，东方不亮
西方亮，难道还会捧着金碗去要饭不成？
结果、松下更是惊诧万分。
他几乎跑遍大阪的脚踏车行，情形比电器行还惨，如果说电器行对松下
的新型车灯敬而远之的话，脚踏车行简直就是退避三舍。原因是他们过去卖
过电池灯，因品质太差，遭到用户的训斥。一日被蛇咬，十年怕草绳。不管
松下说得如何娓娓动听，他们横竖是不接受。
好些店的货架，摆有两三年前进的电池灯因无人问津，都长出了铁锈。
见这情形，松下真不知该说什么才好。其中一位老板，用愤怒的语气诉说他
经销电池灯蚀本的不幸遭遇，仿佛普天下的电池灯制造商都是罪人。
“可我的电池灯价廉品优，确实跟他们的不一样呀！他们的产品滞销，
难道我的也会跟着一样背时吗？不，没有理由会这样。”尽管松下屡屡碰壁，
信念仍不动摇。
松下花费了一个多月时间，收效甚微。这时，仓库里存货己有近 4000
只。并且供应商仍在源源不断送零配件上门，每天都在生产。
松下真正感到恐慌了，照这样下去，非破产不可。松下想：与其束手待
毙，不如死里求生——索性不卖了，先让经销商试用，这样才能证明它的价
值。
松下主意已定，立即招聘了三名外勤人员，将大阪的零售店分成三大片，
每天都外出做宣传推广工作。具体做法是：每家商店送两至三只电池灯。其
中一只灯要点亮，并敦促店主“要让灯一直点下去，看看什么时候熄灭的。
如真能点30个小时以上，顾客真想买的话，你们就可把其余的一二只卖出
去，如果发现品质不�
