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第12节

我的职场十年-第12节

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团队建设,要立足团队的现实状况,面对团队在实际工作中出现的问题,以完成团队的核心工作目标为导向,融入团队的日常工作中,这样才能取得实际的效果,才能实现团队建设的目的:完成团队承担的任务。



改变精神面貌有时候可以很快,但是提高能力,确实是一个长期的过程。当然,建立部门文化和共识,彼此能够默契配合,就更难了。



为了帮助大家尽快提高,我只好花大量的时间关注主要员工的工作细节,发现问题,马上给他们帮助和指导。幸好我的部门最大的时候也不过才有50名员工。在这个过程中,我在惠州那段时间的经验,起了重要的作用,而我的精力消耗也非常之大。那段时间,除了睡觉,我想的几乎全是工作上的事情。员工说我的耐心好,而且奇怪为什么他们心里想的一些事情我都能猜到。我的朋友看到我帮助员工分析问题的情景,说我挺像幼儿园阿姨。



在每周一次的例会上,我会把本周部门内发生的有典型意义的事情拿出来,给大家分析,从现象到原理,从特殊情况推广到一般规律,层层剥离。这样做是希望大家不只要知其然,还要知其所以然,也要学会一些一般性的分析方法。许多问题,我会不断地用不同的事例,从不同的角度来反复地给大家讲解。可能是给大家说得都有点儿烦了,有人说我是在〃布道〃。







这种结合工作中真实发生的问题的讲解,针对性好,而且实时性强。用我开玩笑的话来讲,就是一定要抓〃作案现场〃。否则,一旦时过境迁,大家不仅对事实的认定会有很大的差异,而且也难以获得感同身受的体验。

    
        







当然,这种培训讲解方式,对于管理者提出了比较高的要求。因为实际工作中发生的事情多种多样,要想分析清楚,你必须有广泛的管理经验和丰富的相关知识,如心理学等。为此,我不得不花很多时间去咀嚼反思过去的工作经验,学习和琢磨管理中的问题及有关的专业知识,也包括其他人的经验教训。这是一项颇耗费心血的工作。在这个过程中,从中学开始就培养起来的唯物主义哲学的分析能力,给了我很大的帮助。它使得我能够由特殊案例看到一般性规律,透过现象去分析本质,并且可以系统全面地解剖问题。这种结合现实情况,一起来总结提高的做法,对于大家也包括我自己的成长,起到了比较好的作用。







在给大家分析实践中出现问题的原因的过程中,我逐步发现了大家,也包括我自己,在对外部世界的认知过程中存在的一些共同的问题。几经总结提炼,写了一篇短文《认知模式的影响》。有一位曾经在it行业叱咤风云的朋友看过后,不以为然,认为我有卖弄的嫌疑;也有不认识的读者,给我发来电子邮件,说我这篇文章就好像是专门针对他遇到的问题写的一样,对他帮助很大。



认知模式的影响



一个人的能力,或者用时髦的话来讲,一个人的素质,是由多个方面构成的。以前社会上流行用〃智商〃来衡量人的能力,后来又流行〃情商〃,但是这依然不是全部。在近几年的工作经历中,我感受较深的还有另外一些因素,其中一个比较突出的是一个人的心理认知模式。



通过不断地分析我的员工和我自己出现的各种问题的内在原因,我发现:很多情况下我们没能很好地完成工作,并不是大家的智商不高,也不是专业知识不够,当然更不是我们不想做好工作。问题经常出现在我们对外在世界的认识模式上,即在大家分析处理问题时,心理反应过程有缺陷。其中比较典型的有下面几种情况:



1。分析与经验:随着人阅历的增加,我们头脑中的经验会不断地丰富。这其中有感性的,也有通过我们大脑分析抽象出的间接理性经验。经验的丰富是件好事,但是经验永远是相对的,有条件的。而且经验在我们的头脑中,其准确性是有时间的磨损的。面对新的情况,经验…不论它曾经被证明是多么正确,应该也只能作为参考。但不幸的是,我们常常在不知不觉中,将经验变成了绝对真理或者是判断依据。在面对新问题的时候,只是简单地通过将新的问题与已有的经验相比较去作判断,糟糕的还是常常在远非完整的信息基础上,〃自信〃地根据经验推论出了自认为真实客观的结论,而不是通过对客观现实的详细了解,结合过去的经验进行系统深入的分析,从而把握事物的客观真实本质。更坏的情况是,当新的问题与我们原有的经验发生冲突时,出于自我意识等复杂的心理原因,我们会不自觉地通过曲解现实来适应自己的经验。这样我们不仅没有根据新的情况去修正我们过去的经验,反而逐步在我们的头脑中建立了一个偏离现实世界的虚幻世界。一个人能否保持活力和创造力,不断地适应新的环境和挑战,非常关键的一点是在认识世界时,你如何正确地使用自己的经验和分析问题的能力…是将经验作为真理,成为判断的主要依据,还是将它作为参考、协助我们的分析,并不断地修正我们的经验?成功经验多的人尤其要小心出现这方面的失误。



2。实际问题与边界条件:我们在做任何事情时,都是在一定的边界条件下进行的,包括资源和时间等。经历多了之后,特别是困难遇到多了之后,我们会不知不觉地养成一个习惯:遇到问题,先去想边界条件容许我们做什么和怎么做,而不是先去客观地分析需要我们解决的问题其实质是什么,客观上应该做什么,然后再结合边界条件决定实际如何做,乃至是否需要争取和创造新的边界条件,从而使问题得到更好的解决。从边界条件出发思考问题,你可能会不自觉地排除许多本来存在的可能;从问题本身出发开始思考,你会对现实有更深刻和全面的了解,看到更多的机遇,做到别人认为不可能的事情。一个人对于企业和社会的价值,更多地在于你能否超越边界条件的限制,发现新的可能,并将其变为现实,而不是拘泥于现实条件的限制,做些修修补补的事情。〃有条件要上,没有条件创造条件也要上〃的气魄,正是以从问题出发来进行思考为基础的。这也是一个人的激情和创造力的理性基础。



3。应急措施与系统调整:我的一个很好的合作伙伴,曾经认真地对我讲:〃你的员工确实能力很强,也很能干,不论出什么样的紧急情况,他们都能很快地处理解决。可是你们为什么总是不断地出不应该出的问题呢?〃总结下来,原因其实很简单。每当我们出了问题后,我们会全力去应急,一旦问题解决,便万事大吉,甚至还挺得意:〃看我本事多大,什么难题我都能处理。〃而没有从我们自身的工作方式、业务流程设计等多个角度去全面分析问题产生的原因,找出办法从系统的角度作出改变,从而不断减少我们工作的漏洞,使我们的工作更加严谨。出现问题不作深刻系统性的反思,并采取相应的行动调整系统,那么不论我们有多丰富的经历,也只是一个量的积累,不会发生〃更上一层楼〃的本质性变化。而企业整体能力的不断提升是由本质性转变来实现的。其实,这个道理对于我们每个人的成长和进步也是一样。

    
        







4。对未来的预期和现实的行动:我们的很多现实行为,常常会受到我们对未来可能结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候,我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了,我们或许还会夸口道:〃我当初就知道是这样!〃不过事情或许完全存在另外一种可能…如果你当初没有受到对未来预期的负面影响,而在工作中非常努力和投入,结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测,不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测,〃人无远虑,必有近忧〃。可是,不论我们的预期如何,既然决定投入,就要不遗余力。否则,我们的失败可能只是因为我们在关键时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了,我们至少没有遗憾,也只有这样,我们才有可能得到真实的经验教训。



5。直观反应和系统分析:没有经过严格系统思维训练的人,常常对于周围发生的事情,只是根据自己的直观反应去认识。在工作中,我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反应,通常只是对那些非常突出的、自己感兴趣的,或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些〃急〃的,我们认为重要的或我们〃熟悉〃的显性事情,而漏掉很多事实上〃重要〃的或〃潜性〃的事件或问题,从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况,就要学会持续不断地对你主管的业务/团队,作全面、综合和系统性地分析,而非只是依赖于自己的直观反应;不仅及时处理那些〃紧急〃和〃显性〃的问题,〃重要〃和〃潜性〃的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的,并不可怕,可怕的是我们不知道有哪些问题。这或许就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调〃自我批判〃的原因之一。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的,更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。



认知模式,可以说是能力,但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高,认知模式却未必,甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式,不是一个自然的经历,而是一个自觉的过程,需要长期的系统培养和训练。我们要改变已经习以为常的习惯,包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历,随着时间的流逝,有些会消失,而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中,影响着我们的行为,使得我们不自觉地偏离理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程,就能够逐步看清自己的潜意识活动和认知模式,从而使自己的思维方式更具有理性、科学性和可控性。这是我们建立科学认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式,你会发现,面对客观世界,你获得了前所未有的自由、主动和和谐。



(编辑后发表于《it经理世界》2000年第16期)







为了更好地培养员工,我就是在这个时候开始,逐步养成了把工作中的体验总结成文字的习惯。后来发现这是一个对自己和别人都非常有价值的做法。



在例会上分析问题的这个习惯,我一直坚持到离开这个部门。我顽强〃布道〃的努力,逐步出现了效果。不论是集团的一些管理人员还是合作伙伴,在半年多以后多次向我反映,他们一到我们部门就能感到有〃一阵清风拂面〃的爽快,大家在〃用心〃工作,而且做事的风格逐步一致起来。



两年后我和大家分别时,负责生产采购管理的白宇轩遗憾地说:〃每周一次的免费培训再也没有了。〃她曾经告诉我,她用了一年左右的时间,才真正听懂我讲话的含义;刘晓炜的副手移民到了加拿大之后,在给我的电子邮件中告诉我,到当时为止,对他影响最大的有两个人,其中一个就是我。在与分别后辞职去了lucent的一位软件工程师吃饭时,他有些眷恋地说:〃原来咱们在一起的时候,每天上班进办公室,我都有一种做事的兴奋。后来咱们部门分到了联想电脑那边,换了环境,这种感觉就没有了。〃



大家都挺高兴的事情还有,这两年在联想集团组织的许多文体比赛中,我们这个小部门多次获奖。



我想,自己的努力,哪怕对别人仅有一点帮助,也是值得的。在这方面,恐怕不应该用商业化的〃投资回报〃观点来衡量。在这两年中,在培养员工上面,大概消耗了我50%的精力。



后来,我把在带队伍的过程中如何面对员工出现的问题,作了一个总结。



员工问题



人非圣贤孰能无过?每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口,也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。



员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映,通常可以分为如下几类:真实客观的情况;由于不了解情况等原因而产生的误解,这种情况并不少见;相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中,最容易发生这种情况…恶意的攻击和中

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