商业丛林法则-第3节
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尖的企业，才看得到希望。
企鹅潜水：挤除无价值的伙伴企鹅潜水 挤除无价值的伙伴
企鹅的长相令人喜爱，特别是它那种彬彬有礼、绅士般的风度，给人留下了深刻的印象。企鹅是适应于潜水生活的鸟类，其身体结构已为适应潜水生活而发生了很大改变，其翅膀已化成潜水时极有用的鳍状翅。企鹅的羽毛跟其他鸟类不同，羽轴偏宽，羽片狭窄，羽毛均匀而细密地着生在体表，如同鳞片一样。这样的身体结构，使企鹅潜水游泳时划一次水便能游得很远，耗费的能量很少，效率自然很高。世界上现存的企鹅共有15种。其中，除了加拉帕戈斯企鹅生活在赤道附近的加拉帕戈斯群岛及附近海域外，其他企鹅都分布在气候较寒冷的海滨。
所有的动物都有天敌，南极的企鹅也不例外。它们的天敌就是海豹。企鹅往往会伫立在水边，由于害怕被海豹吃掉，在潜入水中之前总是踌躇犹疑。那种胆怯的行为，我们也许更能直接寄与同情。然而自然界中动物都会想办法逃避或者减轻危险，南极洲帝企鹅就是一个很好的例子。它们会在下水之前为了确定水中是否有海豹，往往相互往水中推拥，把同伴推到海里去，让同伴作替死鬼。许多人认为这是企鹅笨拙的表现，其实这是一种为生存而竞争的现象。
克罗克与麦克兄弟的分家就是一种典型的“挤”。谈及麦当劳公司的成功，不能不提到它的缔造者——美国人雷·克罗克先生，以及克罗克与麦克兄弟合作的那段日子。
克罗克与麦当劳的“第一次亲密接触”是因为时年51岁的克罗克想把自己代理的高效混合机更多地卖给麦当劳，于是他建议麦当劳开办连锁店。7年以后，克罗克用270万美元买下了麦当劳，并逐步发展成今天的规模。
麦当劳公司最早是由麦克唐纳兄弟在美国加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇开的一家小餐饮店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并没有特别吸引人们的地方。麦当劳餐厅在麦克唐纳兄弟俩的管理下，维持着略有盈余的经营状况。
1954年的一天，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。随着公司的快速发展，如何拓展市场已成为一个迫切的命题。一个不可避免的问题出现了，一方面表现在麦克兄弟保守的思想和短浅的目光，这使得克罗克的连锁经营观念很难彻底实现；另一方面，麦克兄弟拿走了合约规定的连锁店的0。5％的营业收入，这使得麦当劳严重缺乏资金而难以壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，麦当劳就无法发展。
为此，克罗克与麦克兄弟进行了谈判。他首先通过其他人间接询问麦克兄弟是否愿意出让麦当劳连锁的签约权。麦克兄弟开出了一个高价，简直是难以想象的高价，270万美元，而且必须是现金。这对于1961年的麦当劳来说，无疑是一个天文数字。1960年开业的220家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取18万的权利费用，公司一年的利润仅为7万多美元。
经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹集了270万美元的贷款。
尽管看上去这是个很大的代价，但从麦当劳今时的地位来看，这一决策无疑是明智的选择。如果克罗克当时不接管麦克兄弟的全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，麦克兄弟每年还要向公司索取1500万美元的权利费用。更何况，没有克罗克与麦克兄弟的分家，麦当劳能否成为快餐霸主，也就另当别论了。
克罗克与麦克兄弟的分家是麦当劳企业发展的转折点，像这种“合而起家，分而兴家”的例子多不胜数，然而这是有一定代价的。轻的可以用金钱搭救；重的可能拖垮企业，使企业元气大伤。无论是轻是重对企业来说都是不利的。在遇到这种问题的时候必须把握好“选”的力度、“挤”的尺度，还要算好彼此之间的利益关系，以免埋下不必要的祸根。
也正因为如此，克罗克在美国，甚至在全世界，只要有麦当劳的地方，他的名声绝不亚于汽车巨头亨利·福特、钢铁大王戴尔·卡耐基，以及石油大王洛克菲勒等人。他和这些人同样都被称为美国乃至全世界最富于创业精神的企业家。
企业选择战略伙伴就好比两人从“恋爱”到“结婚”的过程。那么企业该如何选择理想的同盟呢？
1．看目标顾客。其服务对象是否与企业的一致，这是确定合作最基本的条件。
2．看经营意识和信誉。合作伙伴是否有长远的经营远见，是否愿意与企业结成战略伙伴关系，是否有不良商业信誉和毁约历史。
3．看合作企业是否拥有强有力的管理班子、训练有素的销售队伍以及良好的市场控制能力。
4．看财务状况。也就是看合作企业的财务状况是否良好，是否有偿付能力，是否能预付货款或分担部分促销费用。
5．看经营业绩。有良好经营业绩的可以优先选择。
在合作重于竞争的时代，寻觅可靠的合作伙伴尤为重要，对于无价值的伙伴应该毫无怨言地挤掉，这对企业的长远发展和切身利益都会带来至关重要的边际效益。
雀鹰与金雕：残酷竞争中的大智慧雀鹰与金雕 残酷竞争中的大智慧
尽管动物“宝宝”外表单纯柔弱，但它们也会显露好战的本性。在动物“宝宝”憨态可掬的背后，隐藏着一个严酷的现实：如果学不会跑、飞、游、爬，它们就会面临生存的危机。为了生存，“宝宝”必须在出生不久就要学会竞争，因为它们明白，适者才能生存。
在猛禽中，这一自然法则最明显的践行者就是雀鹰。食物对雀鹰雏鸟的存活率影响很大。食物丰富时，雏鸟也许可以全部存活；食物短缺时，雏鸟之间就要产生激烈的竞争，往往只有一两只最强壮的能勉强活下来，其他雏鸟不是受冻饿而死就是干脆被吃掉，这样保证了少数个体的存活。这乍看起来似乎是极端冷酷的自然法则，却包含着保卫生存和延续后代的最合理的核心。雀鹰雏鸟即便勉强活下来，仍有3/4的个体活不过周岁，它们会因各种各样的原因夭折。
还有就是金雕等大型猛禽。如果巢中食物不足，先孵出的个体较大的幼鸟常常会向后孵出的个体较小的幼鸟身上啄击，并将啄下的羽毛等吞食。如果缺食的时间不长，较小的幼鸟有避让能力，尚不致于产生严重的后果；如果亲鸟长时间不能带回食物，同胞相残则不可避免，较大的幼鸟就会把较小的幼鸟啄得混身是血，甚至啄死吃掉。这种现象多发生在幼鸟20日龄前后，而且常常是有亲鸟在巢中守护的时候。
这种同胞骨肉自相残害的现象在大型猛禽的幼鸟中并不罕见，这也是它们依照优胜劣汰、适者生存的自然法则进行的种内自我调节。因为猛禽捕食并非人们想象中的那么容易，而食物的来源往往呈周期性波动，当食物短缺时，如果不进行种内的调节，整个种的生存和发展就会受到影响。它们就是利用雏鸟出壳的先后所产生的身体发育上的差异，通过种内的调节，淘汰弱小的个体，保留强壮的个体，达到优生优育的目的，使物种得以健康繁衍。可见，残忍也是有大智慧的。
今天企业间的竞争是激烈的。如果一个企业没有竞争的意识，不能在现实中提升自身的竞争优势，就不能幸免于残酷的不适者淘汰的规律。柯达的世界之路，就体现了企业竞争的严峻性和树立竞争意识的重要性。
1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。1966年，该公司海外销售额达21。5亿美元，在《 财富 》杂志中排名第三十四位，纯利居第十位，当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的1/6；1996年，在品牌顾问公司排名的十大品牌中，柯达公司位居第四，是感光界当之无愧的霸主。
从20世纪50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不惜一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达最强劲的对手。在第二十三届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委会筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，结果富士在奥运会上大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，富士又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达的做法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸的市场规模高达22亿美元，而柯达只占其中的10％。其症结在于，柯达虽在日本做了4年生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了柯达日本总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。
另外，柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意为目标。同时，柯达还提出了“影像＋零售”的新业务定位，借助其越来越宽广的网络渠道，开展票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，吸引更多的顾客到柯达店中消费，增加店主的收入，从而提高了原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。
与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。
在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔的办公室里，挂着一幅白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”
可见，培养核心竞争能力是企业在进一步的社会分工、激烈的市场竞争条件下生存、发展的“合理”选择。对于如何提高企业竞争力，各总裁有如下观点：
1．联想总裁柳传志说：在跟外国企业竞争的时候，人是一个非常重要的优势。我们要认真地学习西方企业的管理，不仅是基础层面，甚至是一些具体操作层面。
2．爱立信总裁兼首席执行官思文凯提出：一个企业的国际竞争力有几个方面，首先是优质的运营，其次是创新，企业要从技术和管理两方面进行创新。
3．创维董事局主席黄宏生表示：创维在学习国际企业竞争力中的体会是：一是长能绩效和组织能力；其二是吸收和培养人才；第三是创新能力；还有就是客户导向的产品和服务。
非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱从草原王者到人性化管理
在非洲草原，狮子是最强大的族群。狮群生生不息，肩负培育下一代重任的母狮居功至伟。
母狮的生活因为小狮子的降生而更加忙碌。为了喂饱小狮子，母狮必须更频繁地捕杀猎物，用锋利的牙齿将猎物撕成碎片，然后小心地喂养着狮群的未来。幼狮日长，母狮不再喂肉块，而是给它们活的猎物。小狮子食来张口的日子结束了，母狮要它们去尝试搏杀，自己去猎食。开始的时候，小狮子往往不能马上适应，直至饿到奄奄一息，母狮仍无动于衷。曾经的慈爱仿佛顿时消逝。生的本能，促使小狮子咬断了羔羊的咽喉。这是具有飞跃意义的第一次。
草原上，只有片刻的浪漫和温馨，却有永久的艰辛和残酷，母狮必须不断地传授小狮子捕杀本领和生存技巧，每一次进步，都是一次升华。小狮子一旦退却，等待它的就是死亡。没有任何退路，强者也不需要退路。太多血淋淋的事实，让小狮子�
