麦当劳大学-第19节
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状态？身处在低价竞争的市场环境，这种担心并非多余。
麦当劳对夏晖的配送要求
夏晖的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点之间必须完成送货，准点率在98％以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承担。
不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。想象一下麦当劳在全国有多少家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制（麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输），这些非常复杂的工程，需要有极好的供应链管理能力。
一台8吨标准冷冻车的冷机价值48万元，经过500个小时之后就必须进行一次大修，不少企业在这种情况下选择了“偷工”，货车从北京出发到上海，只有一头一尾冷机是开放的，中间则被关闭。由于唯一的证据就是油耗，几乎没人能知道中间发生的故事。可有了温度跟踪和货物跟踪的帮助，一切便变得完全透明。
夏晖公司在中国并没有使用昂贵的跟踪手段，而是选择了一种类似于民航飞机上黑匣子（BLACKBAG）的技术。借助这些由清华大学开发的工具和技术，不仅可以记录车的位置，也可记录车的状态。只要在事后打开记录，有关车的发停时刻、温度变化等数据就会尽收眼底。
在不少企业还把标准化和跟踪系统当作一种技术来处理时，麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全管理系统。
在麦当劳看来，凡是在生产、储存中有要求的地方，不论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。目前，麦当劳正在积极引入一套由美国食品物流协会开发的认证体系，并希望把这种适用于美国航天员的食品标准，逐步扩展到整个食品行业。 达乐公司做到了很少人能够做到的事情，那就是其所售商品的价格甚至比沃尔玛还要低。
麦当劳来到中国，带来的不仅是带来了新的餐饮文化，还有其他许多相关的先进技术和经营管理理念，不仅促进了中国饮食业的发展，也带动了许多相关行业的兴起，物流就是一个典型的例子。
注重细节的日常营运管理降低能源设备的管理费
企业经营的目的是利润最大化，即赚更多的钱，如何才能获取更多的利润呢？
归结为一句话就是“开源节流”，开源就是获取更多得顾客，销售更多得产品，节流就是降低生产和管理成本，节省开支。只有这样，才能保持企业的持续发展。
麦当劳虽然已经成为世界上最大的餐饮连锁集团，但还是通过各种有效途径尽量降低每家连锁店的费用成本。麦当劳餐厅主要通过能源一览表、机器设备维修记事表以及机器设备调查等途径展开节能活动。
餐厅的日常运作中，当班店铺经理主要通过“Fire up schedule”对厨房机器的电源进行控制，尤其是在营业清闲时期更要根据当时的营业销售额来调整机器的使用状况，关闭暂时不需要使用的机器开关。这项工作可以由经理亲自实行，但在大部分场合，为了培养店铺员工的节能意识，经理一般命令员工去完成这项工作，然后自己进行再次确认。
1、检查厨房内部的中央部分
麦当劳餐厅在进行厨房机器设备检查时，首先检查厨房内部的中央部分。
检查人员要弯下身子去仔细观察铁板区域的机器，关闭不必要的电源开关，并确认控制显示器是否已经熄灭、排气扇是否已经停止转动等情况。
接着是面包烤炉和蒸气机，要检查不使用机器的电源开关是否关闭、蒸气机是否有漏水等情况。
在对油炸机的运转情况进行确认和调整后，检查人员走到冷冻箱和冷冻库的后面，用手触摸感觉外壁是否有凹陷和冷斑，并检查电容器是否清洁，有没有附有冰霜和灰尘，如果发现堆有灰尘，则今后应该注意缩短该机器的维修清扫周期，同时还要通过试验操作检查插销和垫片的状态是否良好，检查完冷冻箱和冷冻库的后部后还要对前部情况进行检查。
在对软冰激凌和水果奶油冰激凌机器的压缩机、电容器和过滤器的运转情况进行确认后，对咖啡机、热巧克力机和汉堡包保温库进行检查。
接着是制冰机，主要检查制冰时间和制冰的数量及给水状态等。
然后是厨房最里面的烧水器，如果发现开关是关闭的话可以通过再次点火确认显示器的状态。接着是水槽，要检查出水口和莲蓬头的状态是否良好、垫片有否磨损、有无漏水现象等。
2、冷冻箱和冷冻库的检查
检查完店铺内部的机器后，检查人员来到厨房后院开始检查巨型冷冻箱和冷冻库，主要检查门的插销和垫片有无问题，有无附有冰霜，蒸发机的过滤器是否能够正常动作等情况。
接着又对空调、冷却塔、排风扇以及厨房和室外的各种部件的情况进行了确认。
3、餐厅客席及厕所的检查
最后检查人员对店堂的客席进行了检查，在确定所有的设备都没有问题后又开始检查天顶，对那里的排气口、百叶窗和照明灯等情况进行了确认。
接着是厕所，在检查了环境和部件的清洁卫生后要对便器的流水情况进行确认，因为厕所的日人流量很大，水流必须保证能够流畅地将卫生纸冲走，否则会很被动，但是如果水流量太大又会造成用水的浪费，所以必须进行合理调整……急于求成的强制节能措施只能会破坏店铺的形象，对店铺来说，以机器设备的检查内容为依据开展维修和保养是非常重要的。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才选人标准
长期以来，麦当劳一贯信奉克罗克所说的，“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的资金也远远超过同行的其他公司。
麦当劳在过去的发展历史中，不断创造一种良好的企业制度，也培养出大量的优秀员工。在人才培育方面，麦当劳采取的是“人培育人”的方式，将公司员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育零时工。
因为麦当劳坚信零工素质的最终目的，就是向顾客保证提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。
总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积６０多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。
选人标准——钟情脚踏实地的“小”人物
“一屋不扫，何以扫天下？”事实上，有些人并不知道从小事做起，从基层干起的重要。
麦当劳选择人才，学历仅仅是参考，决不会以“名牌院校毕业”为标准，也不考虑年龄和性别因素，可以说，在麦当劳提供的就业机会面前，是人人平等的。相对而言，麦当劳更钟情吃苦耐劳、努力工作、脚踏实地的“小”人物。
麦当劳选人的三项基本原则：
1、不用俊男靓女：相貌平平但勤劳、能吃苦；
2、用生不用熟：刚步入社会，心态单纯、诚恳。
3、被麦当劳录取的人，无论职位高低，都要从普通员工做起。
不妨从“洗厕所”干起
有这么一则真实的故事：上世纪70年代初，麦当劳看好了台湾市场。其总部决定先在当地培训一批高级管理人员。
他们选中了一个著名的年轻企业家。通过几次商谈，还是没有定下来。最后一次谈判，总裁要求该企业家带上他的夫人来。
在商谈的最后关头，总裁问了一个出人意料的问题：“如果我们要你先去洗厕所，你会怎么想？”他被这突如其来的一“棒”打懵了头。好在他旁边的夫人打破尴尬：“没关系，我老公在家里经常洗厕所。”就这样，他通过了面试。
但令人万万没想到的是，第二天一上班，总裁真的安排他去洗厕所，并尾随其后观察之。直到后来他当上了高级管理人员，看了麦当劳总部的规章制度才知道，原来麦当劳训练员工的第一课，就是先从洗厕所干起，就连总裁也不例外。
1、不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓的“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
麦当劳选择的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，而脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
2、重能力不重学历
麦当劳选择员工，学历仅仅作为参考，因为麦当劳有很好的培训系统，经过一步步的努力，每个人都能成长起来，而且，公司的很多事是“做”出来的而非研究出来的，因此公司更重视人的实践能力。
学历高的人容易眼高手低，而学历不高的人首先会动手去做，在麦当劳，即使学历不高但20岁就当店长的人不在少数，他们都是非常能干的年轻人。
当然，不看中学历并不是说麦当劳轻视学历，而是相对于一纸学历证书而言，麦当劳更看重个人的工作态度及实际操作能力。
公司对员工的要求是：有服务意识，具备语言和文字的沟通能力，组织能力和计划性、适应能力和体能。
首席执行官的成长历程
1976年，15岁的查理·贝尔在麦当劳的第一份工作是在悉尼郊区一家麦当劳打扫厕所。不过不久之后，贝尔的勤奋就使经理把他引向正规职业培训。几年下来，他掌握了生产、服务、管理等一系列工作。19岁时，贝尔被提升为店面经理。
27岁，贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。
随后，他被调去美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲总裁及麦当劳芝加哥总部负责人，直至2002年底被坎塔卢波任命为首席运营官，并进入董事会。
负责海外市场的那几年，他管理的澳洲和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家，贝尔使麦当劳获得了令人瞩目的成功，通过细心周到的服务，改进的食谱，极大地改变了麦当劳的品牌形象，顾客忠实度有明显的增加。
随后，麦当劳奇迹般地扭转局面，也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。2004年4月查理·贝尔被指定为麦当劳的首席执行官。
3、公平公正地选择和对待员工
麦当劳在选人时并不像大部分餐厅那样只招收年轻漂亮的小姐，而是来者不拒。只要接受了它的培训，谁都可以上岗。许多为顾客点餐以及做清洁卫生工作的是三四十岁甚至年近五十的员工。而且麦当劳对残疾人、老年人都能安排尽其所能的职位。
麦当劳在聘请员工时也对残疾人给予同等对待，如麦当劳杭州办事处的负责人主动找到杭州市残疾人就业服务处，要求帮助物色4名残疾人进店工作。麦当劳此前已在宁波、金华等地分别接收安置了数十名残疾人。�
