成长力-第33节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
化生活。”
目前，资生堂的商品数不胜数，不仅有为妇女儿童设计的，还有为男士和老年人设计的。在妇女用品中，有用于清洗的洗面奶、磨面霜等；有用于敷面的日霜、晚霜、粉底霜、面膜等；有用于化妆的各种唇膏、眉笔、口红等；有用于护发的各种洗发液、护发液、调理液、冷烫液、染洗液等，有用于沐浴的各种沐浴液等。在这个令人惊讶和五彩缤纷的化妆品王国里，会使人感到，生活中原来还有这样多的美和乐趣。
由于日本资生堂采用多元化经营，牙膏、内衣、饮料、清洁剂等全部生产，因此它特别注重门面的整体设计，依照每个不同消费形态设计出不同种的商店。例如，其中有以年轻人为主要客源，提供休闲旅游、精致轻薄制品的“Ｙ＆Ｙ”；以药品、健康食品为主的“健康屋”；以家庭为主，特别是针对新婚少妇所提供的“您的资生堂”；以日常用品等杂货类为主的“家庭百科屋”；以及提供高度化妆品情报，走高价位路线的“化妆品屋”。
除了利用摆设、装潢来吸引顾客外，资生堂在店中央设置了几个长条形专柜也相当特别。每个专柜间，等到顾客走到最里面，就会发现有一个咨询中心专为顾客服务。自１９９０年开始。资生堂设立的“Ｍ９０型商店”，就是利用店面的开放、宽敞来扩大客源；利用灯光的连续诱导来提高销售件数；利用咨询中心来加强顾客的忠诚度。
从１９９６年２月起，资生堂积极导入ＰＯＳ（商品销售贩卖时点资讯管理体系）互相连动的顾客管理体系“ＳＣＯＰＥ２”，以强化对零售业的支援。ＳＣＯＰＥ２具有两大功能：一是通过ＰＯＳ可以使下单及接单者之间进行网络连线，进而对商品进行管理。二是什么顾客在什么时候购买了什么商品，一切均可以纳入资料库进行管理，而后再以ＰＯＳ的资料为基础，可以进行更加精密的商品需求预测。
因此，各家零售店除了设有基本ＰＯＳ收银之外，还设有进行管理的电脑系统。商品的资讯再与ＰＯＳ的收银机相连接，储存到个人电脑网络里，成为完整的资讯。实际运作时，零售业者通过通信网络，将下单的资讯传到资生堂设在各地的物流及商业中心。资生堂通过这套系统来配送商品，及时对未来的商品进行预测。目前该公司通过这套系统的管理的会员数高达一万人，进行管理的商品，涵盖九家公司的三万多种。
资生堂公司除了整顿和开发国内市场以外，还把重心放在国际拓展上。总体而言，资生堂是除了开发适合当地的商品外，日本总公司会依照商品所需要的成本和技术来决定海外的生产基地，然后销往各国。如此，不但可以节省成本和费用，而且伴随着全球的同步化流行，来达到资生堂国际化的目标。
其实，它之所以能顺利进驻世界各大百货公司和市场，最大的原因就是它所实行的一对一的坦诚售货，保持多年的免费向消费者提供有关皮肤保养问题的讲座。资生堂的宗旨是为了把更多的美带给人类，它的研究工作也是从消费者的立场出发，使自己的商品最容易为消费者所接受，因此，资生堂不仅为日本所熟悉，在许多国家，人们对资生堂也并不所陌生。
由以上几个方面，我们可以看出，在“依靠科学，美化生活”的口号下，日本资生堂化妆品公司悉心研究消费者的需求，紧紧抓住消费者的需求特征，运用科学技术手段，加强对顾客的购买研究，使自己的商品畅销世界各地，把更多的美带给广大的消费者。
（２）有效配置人力资源
第二个问题：如何以客户为中心建立起企业内部各个部门之间的联系？你可能要问，营销人员与业务人员之间有何联系？营销部门真的在做行销吗？也就是说，营销部门是否锁定你希望接触的客户，然后规划并推动必要的方案，好吸引客户上门？还是他们只在做广告？
在思考完这些问题以后，领导人需要找出营销部门、服务部门和业务人员与产品开发之间是否有良好的联系。有哪些制度可以让业务、营销与服务部门将各自客户的信息传递出去？是否有一贯的做法可以依照执行？
只要运用得当，服务部门可以充分创意，提出新点子。这些员工每天和客户直接接触，假如你对服务人员多加培训，让他们每次和客户互动时多问几个问题，那么你不但能知道客户为何对产品不满，对产品的什么方面不满意——或许你可以改善产品的某些质量特性，也有可能甚至停产整个产品线——也可获悉他们希望公司增加哪些产品和服务。这当然可以促成新商品、新服务的推出，而最重要的是，可以带来新收入。
从客户或潜在客户处取得这些资料并不困难，但若公司构架不合理，缺乏适当机制，无法让这些服务人员将获得的资料传送给企业内适当部门，这类信息就毫无用处。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（4）
因此，作为领导者的你，应该要求服务部门做到以下几点：
在每次互动中询问客户需求的相关问题。
将获取的信息搜集起来。
将这些信息传递给企业内适当的部门。
如果你忽略了这些步骤，营收成长的速度与效率就会大为下降。在反馈机制欠缺、人力资源配置不当的状况下，成长之路将会十分艰辛。然而目前公司典型的组织构架图均为由上至下，所以很难看到各项事务均处于适当定位的状况。
为了满足客户需求，你必须创造出一种企业组织构架，让信息呈水平方向流动，让组织内层级相同者，如财务主管与营销主管，直接合作共事。
（３）以水平合作代替垂直合作
在很多的企业中，信息的流动都是呈垂直方向的，这和传统的金字塔型的企业结构是相吻合的。为了建立以客户为中心的组织构架，信息必须沿水平方向流动。合作的方式必须从垂直合作转变到水平合作。
很多的经理人已经习惯了信息的垂直流动，他们习惯于垂直的组织架构，在这个由上而下的体制中，他们依靠层级的力量来做事。仗着在组织内所处的位置，他们可以控制资源的配置与人员的报酬，通常这些力量已足够让他们意志得以贯彻。
而在水平合作的架构中，经理人手中并未握有这些权力，因而必须说服别人，建立关系，才能把事情做好。虽然他们未必具有这方面的技巧，但为实现水平合作，就不得不努力学习。
水平合作往往涉及费力又困难的人格特质冲突，例如原本不曾长时间相处的营销与研发部门主管，可能彼此互不欣赏。领导者的职责就是监督，该改革就要改革。你的公司该如何做才能有效执行水平合作，你可以自己好好规划。但在此要强调，水平合作务必有效进行。如果你的组织或人员需求变更，请不要犹豫。
公司必须建立一条行之有效的互动制度，让业务人员和研发人员之间有定期的互动，并且确保营销人员能得到客服人员的报告。制度的结构不能一般化，你不能只是说：“苏，和鲍勃保持联络。”一定要具体明确，你必须说：“营销资深副总必须每周和业务主管会面，研究目标客户。业务经理必须每天收到前２０个大客户销售情况报告。”你必须详细到这种程度，同步化到这种程度。真能够做到这样，相关人员也就等于在共同磨炼水平合作的技巧。
企业经理人或领导者的工作，就是创造这种同步化。你要在组织内建立机制，以促成必要的对话与互动。组织领导者不但要让不同部门的不同员工能够合作共事，而且要能够打成一片。
为了达到这种境界，领导者必须将重点放在企业的营运面，通常必要的做法是确保营销与业务能与产品开发与服务之间紧密相联。如果能做到这点，就不难从客户荷包中分得更大一块饼。如果你的公司不能做这样的安排，如果员工彼此不交谈，或不了解其他人在做什么，当然不会有良好的绩效。打造人际互动引擎，领导者的角色其实很简单，就是亲自下场，让必要的部分各就其位。接下来，你要做的就是确保样样事情都能顺畅，一贯地以适当的速度进行。
通用电气公司：一个无边界的公司
对速度的追求是对成功所必不可少的要素的充分理解，形成了通用电气公司全新的设想——一个无边界的公司。
“无边界”并不是一个普通的词，或许也不是一个漂亮的词，但它已经常常挂在通用电气公司员工的嘴边上了。这个词集中体现了通用电气人追求高速所需的全部行为的总和。在无边界的公司里，通用电气公司的供应商并不是“外人”，而是公司业务活动中可依赖的伙伴。通用电气公司更把客户比喻为公司的生命线，认为他们的需求与公司的目标是一致的。公司的每一位雇员的每一项努力都是竭力去满足客户的需要。
在无边界公司里，内部的功能开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品，然后就“包”给生产部门。他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共用一个班子。为客户服务成为每一个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家。
近年来，通用电气公司在打破边界方面跨出的最大一步就是在以往的公司文化中加入了新的内容，也就是接受别人发明的东西。现在，通用电气人正试图在全球范围内寻找各种更好的方法去解决问题。
比如，前两年通用电气公司的一位雇员在新西兰的一家家用电器公司发现了一种真正能缩短产品生产周期的革新方法，公司马上将这种方法介绍给自己在肯塔基州路易维尔最大的家用电器工厂，从而缩短了产品生产周期，加快了对客户需求的反应，每年减少库存积压达几亿美元。公司还抽调每个制造业务部门的人员到路易维尔市实地学习，目的是把这种先进的经验传播到通用电气公司的各个业务部门，以便在全公司实现对优异的不断追求。
这种去除公司各业务部门之间的边界，并分享智慧的实践，就是通用电气人称之为一体多样化的核心所在。也正是基于这种观念，使通用电气公司既不同于那些产品单一的公司，也不同于那些多种行业的联合大企业。
对通用电气公司来说，一体多样化意味着通过分享智慧，通过对先进经验的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动以产生新鲜灵感和全面经验，从而把１３个不同业务紧紧地结合在一起。一体多样化使通用电气公司具备了明显的生产力的优势，大大超过了各个部门生产力的简单叠加。一体多样化必须有多样化的组成部门，通用电气公司的１３个全球业务部，必须在各自的领域内领先的情况下才会发生作用，只靠以大养小、以强扶弱是不能获得整体竞争优势的。正是这个原因，通用电气公司在８０年代所做的工作——建立强大自立的业务——实际上是其９０年代一体化进程所不可缺少的前提。
在过去１０年中，通用电气公司一直在清除官僚主义的根苗，但这并非易事。尽管公司已经取消了很多机构人员，像计时员、规划员、查对员工批准员，但是公司仍然还未彻底根除官僚主义。就像在人们出门一年后又回来时，会发现那些当初被认为是必不可少而留下的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发霉的《全国地理》杂志，已经完全没有用处了，因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，把变化看作是一种威胁而不是一种机会。这种妨碍变化的不安全感正是通用电气公司要加以克服的。
医治不安全感的最好偏方就是树立自信心。通用电气公司认为，要创立这个无边界的公司，就必须创造出一种环境来使自信心在全公司２９８万多雇员心中扎根。
通用电气公司是如何建立这种自信心的呢？他们设计了一个过程来使人们开口说话，互相交谈并互相信任。通过这个过程把自信心传播到公司的每一个角落。这个过程是群策群力。它把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。他们平时在工作中很少有机会互相交谈。
这些会场很快就变成了打靶场，�
