成长力-第17节
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挂着微软公司商标的，供国际商用机器公司的个人电脑使用的多计划软件，于１９８４年４月由国际商用机器公司推出。微软公司还为费克多公司的电脑编制了特定版本的多计划软件。费克多公司在当时法国的电脑生产行业中排名第二，仅次于苹果公司。
在法国，多计划软件很快就占有绝大部分的市场。到１９８５年初，多计划软件在法国的销售总量已达２８万套。
莲花软件公司在一年之后也尾随微软打进了法国，并发现市场上存在着软件国际化的问题。莲花公司决定等它的莲花软件２０版出台以后，再解决法文版的问题。但是，当莲花软件的法文版在１９８６年在法国上市时，为时已经太晚，法文版的多计划软件已在法国市场上占据相当大的份额。
１９８７年６月发表的福克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花软件的销售额占同类软件总销售额的８０％，而多计划软件只占６％。但是，在其他国家，多计划软件的销路却相当看好。它在德国市场上占软件总销售额的６０％，领先于莲花软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的９０％。
微软公司采取一种“培育市场”的长线式的战略发展方针，进军像中国这样的发展中国家。在这些国家中，微软的市场额虽然不多，但其影响却是巨大的。同时，针对这些国家与美国本土不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。
开发本地化版本是微软公司“培育市场”的第一个重要举措。这些国家软件业的佼佼者与微软公司联手开发了这些本地化产品。例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂家，并联合推出了中文Ｏｆｆｉｃｅ办公应用软件系统、中文版本的Ｗｉｎｄｏｗｓ系统等产品。
目前，在这些国家中，微软公司投资所获收益非常少，有时甚至收不回当地版本的开发费用。可是，微软公司仍然不遗余力地开发当地语言的版本，因为，微软公司知道要让用户成为购买微软公司软件的客户，必须先让他们了解自己的产品。
微软公司“培育市场”的第二个重要举措是举办各种类型的技术讲座、研讨会，为用户提供全面的服务。在世界各国所设立的代表处每年在所在国的各大城市举办多次大型技术讲座，其中包括面向开发人员的技术讲座和面向用户的技术研讨会等。
微软公司“培育市场”的第三个重要举措是设立微软公司大学和微软公司授权培训中心。
微软公司“培育市场”的第四个重要举措是在当地培训并授权若干家微软公司产品的代理商和销售商。
微软公司“培育市场”的第五个重要举措是设立授权技术支持中心及测试中心，及时准确地帮助用户解决他们在产品合作及开发过程中所遇到的技术问题。
微软公司“培育市场”的第六个重要举措是与所在国的新闻媒介及出版单位合作，编制各种技术资料。除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，微软公司还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。
２． 成本生产力与营收生产力
如果公司专注于成本生产力，即以削减支出来提升净利，步骤很简单，结局也很明确（“我们会削减成本”）。你还可以知道这项工作何时就可以结束：只要达成预算中某一百分比的成本削减，任务就告一段落。
但如果公司致力于营收生产力，事情就没有那么简单了。许多人担心的正是这一点。如有的公司在调整销售力量的时候，会淘汰一些原来绩效很一般的销售代表，高薪聘请一批优秀人才。这时，就会有人发出疑问：如何确定这些高薪请来的人员真能发挥成效？答案当然是无法保证。然而，既然现有销售人员有不少没有能力销售新的产品线，那么管理阶层的职责就是要设法解决这个问题。
虽然我们讨论的是企业的销售人员可以如何提升营收生产力，但这个方法可以延伸到企业的每一部份。例如零售商的物流系统管理者就扮演重要的角色，必须确保畅销的商品不缺货。如果你的商品不符合客户的需要，那么不但客户上门时你做不成生意，以后很可能他也不会再光顾了。
负责推出新产品上市的经理人应该时刻注意何时是新产品上市的最佳时间。例如，一部大型电影的成败，和摄制与推出上映的速度（“上市时间”）的关系较小，反而是上映第一个周末的票房成绩更为重要。从营收生产力来看，电影公司必须在广告与知名度上投入相当资金，以确保片子能一炮而红，在首映几天之内创造票房佳绩。掌握好产品上市的最佳时间点，可以在营收、利润与现金流量上有最佳表现。在这种思维下，你会考虑上片时间，选择在受到竞争威胁较少的时间和地点推出。
沃尔玛：将供应链做大做好
今天的沃尔玛，牢牢地控制了零售业从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。沃尔玛的营运体系已经构成了一个强大的、由供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户一体化的链状网络。
１． 贴近顾客需求的前台系统
消费者需求始终是沃尔玛的供应链条上最重要的环节。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛薄利多销的经营战略一直没有改变。沃尔玛之所以能够做到天天降价，就是因为它比竞争对手更节省开支。公司绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛可以在每年节省数百万美元的仓储费用的同时，提供迅捷高效和高品质的产品与服务。
在完美迅捷的服务背后，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络支撑系统。该系统包括５５００多个微机工作站，总站和全世界各地的计算机工作站保持着热线联系。１９８７年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。沃尔玛与ＩＮＦＯＲＭＩＸ合作建立ＩＮ—ＦＯＲＭＩＸ数据库系统，系统信息总量达到４０００千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有２５００万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达１５亿个字节。
依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都在计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后３６小时内所需货品就会出现在货架上。依靠信息系统，沃尔玛的高层管理人员也可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。
２． 分销系统和供应商网络打造后台保障
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛的商品以“物美价廉”著称，而要做到“价廉”，就只有在压低进货价格上下功夫。因此，灵活高效的物流配送系统，构成了沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。整个公司销售商品８５％由这些配送中心供应（而其竞争对手只有约５０％～６５％的商品集中配送）。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛能够做到低价格，取决于完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的计算机技术来保证的。公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同２０个发货中心及ｌ０００多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货，总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后４８小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。
第二部分第六章 增强营收生产力（4）
由于沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有２０个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有６０００多辆卡车，平均每天发货４９００箱。沃尔玛的商店备有８万种以上的商品，而且其中有８５％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到５０％～６０％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有３％，而竞争者则需要４５％～５％。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得与竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。
在剖析沃尔玛的后台优势时，米尔顿·科特勒曾提出，沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：“第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其营运成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。”
由此可以看出，供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。沃尔玛稳定且高效的供应商网络，也是沃尔玛的后台竞争优势来源之一。早在８０年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２％～６％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
当时，沃尔玛的做法造成了与供应商关系的紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。引用沃尔玛的一位服装供应商Ｋｅｌｗｏｏｄ公司的总裁阿柏冰的话为证：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
１９８６年，沃尔玛与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资２４００万美元，建立了一个卫星交互式通信系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通信。公司设有一个６频道的卫星系统，可以同时和一千多家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。８０年代末期，沃尔玛投资４亿美元，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网�
