用人大师-第42节
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力机器。1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1％左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。
西门子公司本土化的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略。
西门子之所以杰出，在于拥有最佳的技术专长和深入了解客户需求的独特能力。知识是每个公司最宝贵的财富，不论是现在还是将来，知识是所有解决方案的关键。面对日趋激烈的国际竞争和不断缩短的产品周期，主动学习使改善和提高成为可能，使西门子在竞争中领先一步。在西门子，知识由全球40多万员工共同分享。西门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任，促进全球各地员工的成长，使他们成为本地西门子的精英力量。
全球化与本土化的目的是“融合”，而不是绝对的全球化与绝对的本土化。图A是跨国公司施行本土化时的一种状态，虽然外国员工所占比例很小，但全处在组织的最高层。图B是另一种状态，也是跨国公司应该努力追求的健康状态，在这种状态下，哪怕外国员工所占比例很高，但只要是合理的层次结构，就是一种健康的状态。西门子中国正努力创立B类型的员工组织结构。
本篇：6。7。1西门子的多元化与本土化
6。7。2 西门子的激励之道
西门子的创始人维尔纳·冯·西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用。
为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估（请见上文“员工个人目标承诺与业绩考评”篇章）。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。
西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
激励之道
西门子认为，激励员工主要是要为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。
西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制——一种基于员工切身需要而进行的有效激励。
而发展与工资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，同时把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过CPD员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。
不能致功，虽有贤名，不予之赏。
——汉·董仲舒《春秋繁露·考功名》
不能做出成绩而没有功劳，即使有贤能的名声，都不能给予赏赐。
西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。
其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。
第三，保证员工有着良好的职业发展前景。
第四，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。
西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。
总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。
本篇：6。7。2西门子的激励之道
6。7。3 西门子的沟通机制
西门子为其国际性的文化氛围而自豪。作为一家不断进取的跨国公司，西门子努力改善管理方式及行为，加强开放式的沟通，建立良好的工作环境与氛围。为此，西门子建立有众多员工沟通渠道。
西门子的沟通渠道包括：
内部媒体
西门子内部办有许多媒体，是传达各种信息，进行员工间沟通的重要渠道之一。
这些内部媒体包括：
《西门子之声》（《SiemensNewsletter》）
《西门子世界》（《SiemensWorld》）
……
以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
《西门子世界》是西门子面向全球员工的内部沟通刊物，肩负着沟通西门子全球员工的重任。《西门子世界》一般包括以下栏目：封面故事、业务、团队、合作伙伴、趋势、家庭等。
《西门子之声》是专门面对西门子中国员工的内部刊物，由西门子中国公司公关部编辑出版。《西门子之声》一般包括：视点聚焦（Spotlight）、新闻回顾（Newsbits）、人物写真（People）、领导才能（Leadership）、创新前沿（Innovation）、万花筒（Spectrum）等栏目。《西门子之声》起到沟通西门子中国员工的重要作用。
内部网站
西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典（SARS）”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。
还比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司，还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接。其他方面，关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容一应俱全，一览无遗，并随时更新。
强大的E…mail系统——西门子内部网络建立有强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
知情的员工的积极性更高。为了让每名西门子员工了解公司的最新信息，西门子为世界各地的西门子员工建立了“今日西门子（SiemensToday）”在线平台。“今日西门子”不仅包含西门子主题新闻故事和广泛的报道，而且开辟了交互式聊天室、论坛和调查。
员工对话机制
在西门子，每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话（即CPD员工对话），特别是表现突出的重点、核心员工。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。
员工沟通信息会
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”（InformationSessiontoEmployee），在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。
直接与高层沟通
员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。
新员工导入研讨会
西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”，公司的CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息。CEO等高层直接面对面地与新员工进行交流。
员工培训
无论是新员工培训，还是经理人培训，都为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司的CEO等高层领导都会亲自参加，与员工进行面对面的交流。
员工建议制度
这是让西门子引以为豪的做法。西门子鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而被提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司从小礼物到10余万元现金不等的奖励。
好建议的标准很简单，包括三方面：节省费用、节省时间、提高质量。比如，员工A提出某个建议可以缩短外国员工签证时间，员工B提出某个建议可以为西门子每年节省5％的差旅费用，员工C提出某项方案可以提高西门子手机的产品质量与服务质量……诸如此类的宝贵建议只要被员工提出来，将很快被公司采纳。
通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一名员工能够成为西门子“企业内部的企业家”
西门子员工满意度调查
西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动，到操作与实施，全由小组负责。小组的成员每年都要更新，每年有6个人从小组出来，再补进6个人。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构里迅速地流动，就像肌肉的筋脉为西门子的庞大机体带来活力，使西门子这个产业巨头变得灵活而敏锐。
本篇：6。7。3西门子的沟通机制
第七部分 花旗银行用人之道
花旗集团是用人多样化的典范，这种多样化是非常深入化的多样化，不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴，而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。
本篇：第七部分花旗银行用人之道
7。1 花旗的招聘机制
花旗集团，全球最大的金融服务机构，至今已近200年历史。花旗集团在全球100多个国家和地区设有分支机构，全球员工共有27万余人，资产达1万亿美元。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。
花旗集团立志成为全球最优秀的人才渴望的最佳雇主，使每一名加盟的员工能够得到机会发展，工作与生活得到健康的平衡，花旗集团重视并拥抱多样化的思想、文化背景与经验，被视为花旗成功开展全球业务的基础。
花旗集团是用人多样化的典范，这种多样化是非常深入化的多样化，不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴，而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。
唐·韩愈《原人》：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。
花旗集团的成功依靠公司在组织的不同级别吸引多样化优秀人才的能力，那是花旗的巨大财富。花旗通过与相关领导性组织建立与发展合作关系来雇佣多样的大学生、毕业生与专业人才。
成功花旗人的素质——
*诚实正直
*以客户为中心
*适应变化
*团队精神
*积极主动
*坚持不懈
*灵活机动
招募下一代领导人
每一年，花旗都会发起一定数量的实习生在花旗各地的机构实习，通过各种业务为他们提供实习期机会和辅导计划。这些实习生参加诸如“系列演讲夏令营”活动，由有号召力的公司高层领导参加，包括花旗集团主席、董事长桑迪·威尔（SanfordI。Weill），花旗集团首席财务官ToddThomson等。
INROADS
在美国，花旗集团每年与INROADS合作招聘新员工，是一个提高才能，发展领导力，帮助将更大的多样化带入工作场所的实习项目。INROADS是美国一个非营利性组织，在商业与工业领域训练与发展高中与大学的学生，�
