选择-第11节
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任是一项你做出的，却并不需要拥有或控制资源去实现的承诺。根据这些看似不可控制的承诺去规定责任，需要你能够自信地应对那些似是而非的论点：对于控制不了的东西，我怎样做出承诺？现在游戏变得更有意思了。
商业越来越表现为多种产品的组合。传统的权威性被模糊掉了，实用性渐渐被强调。处于这种环境下的责任要求我们在一种互相依赖的关系中发挥作用。这个层次的责任要求我们理解大局并从大局出发去设计自己的行为，要求我们提出能促使他人行动的主意和计划。我们这种影响他人的能力已经取代了授权、要求和压制。真正的力量，在我们的商业和关系网中，是指不借助武力、权威和恐吓就可以影响改变的力量。
你选择的责任以及工作和生活中的其他人的影响，可以改变决定你的成功和满意度的当前环境。生活中的大部分限制都取决于我们对周围环境重要性的了解和认识。这些外部因素提供了我们存在的“原因”，这个被我们使用并且相信的解释描述了生活的本来面目。有责任感就要先看看这些熟悉的境况并问问自己：
“这个情形怎样才能有所不同？”
“我做了什么样的选择导致了现在的境况？”
“我能做或者可以做什么，以得到一个完全不同的结果？”
“我一直支持和反对的是什么？”
这些问题和你的回答使你更加关注于你生活状况的原因而不是其影响。告诉自己真相，并接受这混乱的情况，能改变你与“现实”的关系。你将从全新的视角看待原因和影响。这里有许多例子可以证明这一点，这些人都能适应新环境并能根据环境的不同及时调整目标，忠于其实施。克里斯多夫·瑞弗，超人的扮演者，曾因跌落马下的悲剧而瘫痪。他不得已将生活的目标调整到为治疗脊椎并能再次行走。
第六章从什么到如何——确定行动步骤（3）
6。5职责的选择
职责是承诺的一种更精确的形式。它既包括组织范畴又包括个人范畴。同样地，你我都不可能使别人对他的职责负责。它是选择的明确表达。
承诺是一个能使你言行一致的实验。承诺的作用是让不会自然而然发生的事发生。比如，你不用承诺明天会起床，你的生物钟自会处理。但是你可以承诺早上4∶30起床，为了赶飞机。
承诺并不是保证。保证暗含着如果约定的事情没有发生则将要赔偿的意思。一般的人们会降低执行的标准以避免无法实现时招致的惩罚。在组织中设立惩罚机制一定会导致执行效果下降。如果你要求人们保证达到一定的结果，他们会变得厌恶风险，往往会设立不充分的目标，并且回避做出承诺。相反，对实现承诺进行认可和奖励是产生高效的理想方法。
承诺是一种与确定的方法相对立的行动意愿。谁？任务是什么？地点？何种质量？需要通知谁？我将这些条件的设置称为高效操作系统中的“对成功的详细说明”。
承诺是一种在特定时期行动的意愿。设有期限的承诺一般都是好主意。“我们将提高销售”是管理买卖的一种好方法。“我们将在3月31日前将销售提高10％”也是一种。你认为哪一种能带来渴望的绩效提高呢？
人们做出承诺的时候也要注意是否具有实现这个目标的能力。在这一意义上，相信承诺的人等于对结果进行了投资。拥有一个与你的成就息息相关的听众为承诺注入了真正的力量。你的承诺越公开化，它们就越有力量。
例如，轻轻地告诉自己，准备使体重减少10镑并每天早上重复这个暗示。你可以提出承诺，但是它很可能很快就被遗忘。它将成为“新年决定”中的一个脆弱的、缺少他人支持和鼓励的许诺。相反，在大众会议上，向公司全体员工大声地宣布你将每天做这个练习。向他们说明，你每少减一磅就为慈善事业捐出10美元。征求他们的帮助。看看会发生什么。
你的承诺只会产生两种结果。要么你兑现了诺言，要么没有。实现诺言并不会使你变得更好，同时违背诺言也不会让你变得更坏。记住诺言并不是预言。它们并不是安全的赌注。事实上，如果你能实现所有诺言，那很可能代表你玩得太小了。如果偶尔你没能实现某些诺言，但是你尽力了，那么也算是一种锻炼和提高。承诺为你在迎接挑战方面注入了力量。去吧！
在一个组织中，那些一直都信守诺言的人被以一种独特的方式给予奖励。他们被给予了更多的责任。相反，那些以不为自己的话负责而闻名的人会遭到驱逐，被视为可怕的存在。他们说的话从来不被重视——直到最终离开。一些传统的公司还有一些关于放逐的独特并惨痛的形式。那种人将被安置到角落，仅给他提供一张桌子和一张报纸。
下一个内容在最初看上去可能有些矛盾：你不能机械地承诺一个结果。我们并不能控制世界。但是，我们可以承诺我们的行为会与自己的目标相符。我们可以对追求最后结果的过程中出现的突发事件做出反应，在完全的忠诚、诚实和紧迫感下行事，我们将超越那些曾经的失败。
别人一般不会忘记你的许诺。像做好事一样，他们会积极主动地帮你记录哪些兑现了而哪些没有兑现，包括贯穿全文的责任。这里的一份报告是对你是否兑现了承诺的总结，并被纳入到你的高效操作系统之中，它使你的承诺和别人的期望有了一个结果。你再次巩固了他人对你的评价，并增进了与他们的关系。
在默认的操作系统中，不足之处会以不同的方式管理。我将通过与你们分享我朋友和他那年少的儿子的一个故事来说明这个观点。我朋友问他儿子在即将到来的学期里，打算怎样学习数学。“我许诺能拿到A。”孩子回答。而他的成绩最后却是C。
他儿子的默认的系统逻辑是这样的：
承诺得A＋实际得C＋借口（老师不喜欢我）=A
在他的想法里，他的目标（许诺得A），加上他得的分数（C），再加上他的辩解（“老师不喜欢我”的借口）等于A。这是一个严密的系统。这系统通过产生于默认逻辑的自我辩解的自我肯定。根据他儿子的默认的逻辑，能提高他的表现并保持承诺的惟一方法——你猜到了——碰上一个喜欢他的老师。在这个处理承诺的不足之处的系统中，没有对他的表现和自我提高负责的可能性。
你和我都像这个不幸的孩子一样都存在默认系统逻辑的问题。只是对自己的辩解更老练一些罢了。
将你的职责以书面的形式记录下来，以供记忆，尤其在商业社会中，这是一个很好的主意。形成这样一个记录可以免去大量不必要的麻烦，避免产生误解和不切实际的期望。当你遇到那个你向其做出承诺，答应承担责任的人之后，重申你同意了什么，以保证大家都能清楚地了解整个事件。附上一张便签或者一封电子邮件，再次陈述你承担的责任，以及你理解的对方应该给予的回报。
当我们预见到一个激动人心、令人振奋的可能性时；你和我都倾向于进一步做出行动的承诺。与他人一起投身于建构可能性的工作中去吧！我们会在第九章进一步阐述这一点。
我在前面提及的那个用父母与他们子女之间关系来阐述责任的例子，补充完善了职责的全部内涵。那些家长回答说，他们会为他们孩子的幸福100％负责。但是，在这样一个宣誓负责的大框架下，他们也同意拥有各自不同的职责，而这可能就是每人各占50％。例如：“我负责晚上和周末的时候照看孩子”或者“我会在隔周的周末照顾一次孩子”。这些声明都是在责任的大框架下各个具体的职责。在每个家长都要为他们与孩子之间关系负责的大前提下，每个人仍然享有安排具体职责的自由。
6。6人选
请回到问卷6。2a。在表的下半部分，加入那些你认为有能力并且愿意在某方面路径上帮助你实现关注目标的人的名字。如果你是在一个团队中工作或者管理一组人，你就可以任命与扇形分区一样多的人来担任各区的领航员。当然，如果你自己做大部分分区的领航员，并任命副领航员辅助你工作也是可以的。
在下一章中，你将学会怎样确定领航员和副领航员应担任的适当职责，以及怎样才能使所有成员都参与进来，为成功负责。
第七章驶向结果的滚滚车轮（1）
7。1从厌烦到委员会
你的关注目标代表着你宣布的未来。作为你的行动策略和路径的基础，它代表着连接你的过去和梦想的助推器。它是你实行转变的主要原因——一个足够大的挑战，使你超越有缺陷的行为并在你的工作和生活中建立一个高效系统。
你的关注目标为你的思想和计划打开了一扇窗，帮助你去了解别人能为你做些什么。一旦你意识到不能，或许更重要的是，不应该只依靠自己时，你就已步入了一个崭新的、更有包容性的表现平台了。
你已经“任命”一些人成为你的行动各个分支的领航员和副领航员。现在你有一个机会去取得外界的支持和协作，以促进你的进取行动、超越阻碍。来看看你的委员会吧！
委员会以有趣、实用的形式，在各大组织和企业里广泛应用：
委员会的目的是对管理提供监控，并保护股东的权益。
委员会树立了主要经营者的责任，并审查已确立目标的进展情况。
委员会为一个组织的公共承诺提供远景、经验、结构以及连续性。
委员会为企业承担了保持诚信和取得成功的责任。
我参与了十多个委员会的设置工作。其中的每次经历对我来说都是鲜明而独特的。在为这些项目服务的过程中，我从中受益并提高了专业，培养出技能。我意识到自己有责任去展示随着我扮演的这些角色而来的自信心和可信度。在服务于许多重量级任务的过程里，我已经成为一个重要人物了。当我能将自己定位于为整个组织谋福利时，我发现了自己的领导地位。我关于责任感的观点开始在那些曾邀请我加入他们的委员会计划的组织和企业中传播开来。
在各种委员会中承担责任的过程中，我工作的主要动力并不是报酬，而是认为，能为自己关心的人或事出一份力是很有意义的。我一生收获最大并且最让我满意的一个时期，是我完全投入到一个国际管理咨询组织中的那段时间。从中我并没有获得任何直接报酬。同时仍在管理着自己的公司，顺便提一句，我的公司也是那个国际组织的一个成员。但是，我的付出给我回报的是学习到了新的知识，我对自己作为一个商业领导者有了更深的认识，比其他人，特别是比那些竞争对手尝试了不同职业。
让我与你分享一些关于人的秘密吧。人的一生都在做贡献，至死方休。我可以用我儿子的事例来证明，当他两岁大时就已经要拿着锤子帮我修理甲板了。这个秘密也可以在你的同事、朋友以及你认识的其他人那里得到验证。他们愿为实现你的关注目标而献出一份力。为了保证能得到他们的付出，你必须有所行动。邀请他们加入，并在你的事业中为他们安排一个角色。
将那些已被你任命为行动路径的领航员和副领航员的人召集到你的委员会行动中来。无论对你的个人还是专业目标来说，组织这样一个委员会都是至关重要的。设立、领导这个小组并对其负责，是实现你的关注目标以及建立高效操作系统的关键环节。
现在，又轮到你考虑这个委员会到底需要多少人参与了。如果你的关注目标主要是个人追求，你大概会需要副领航员来帮助前进，着眼未来，提供经验。我建议最少要三个人，包括你在内。如果你有一个更团队化倾向的目标，那么就要根据实际情况将主要领导权分配给适合的人们。对于一个可管理的委员会，八个成员就是上限了。
这种委员会的与众不同之处在于，其中所有成员都既承担各自在特定领域的责任又承担为实现关注目标的共同责任。
分别对各个行动路径负责，领航员分别对决定和完成本路径所需的产出负有主要责任。副领航员主要起支持作用，但同样重要。记住，通常驾驶飞机的都是副领航员。这种结构可以很好地承担每个路径中的具体责任和职责。
委员会及其成员成为你成功的有力支持。它发挥着“辅助网”�
