比强者更强-第3节
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第二讲权力权力（1）
一、权力的概念和性质
权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力。主要是用于决定组织内部的资源分配和决定组织成员的行动。
权力具有向心性和二重性的特点。
权力的向心性是指权力总是趋向一个稳定的中心。也就是说在一个组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成员手里的；而在这个核心权力团队的内部，也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决断、主持大局。这种不均衡会带来组织的稳定，否则就会引起组织内部的动荡。在组织发展的过程中，一直存在着民主与集权的平衡问题。把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。这个问题是权力分配时的一个基本问题。它是权力向心性的具体表现。
第二讲权力所谓权力的二重性是指同时存在着非正式权力和正式权力，并且这两种权力是处在相互转换之中的。我们在组织中经常会看到这样的情况，同样是一个职位的中层干部，资历深的总是比资历浅的做事情更顺利，活动能力更强。这个问题告诉我们在组织之内某些权力并不是由制度和职权来确定的。它是由影响力和与周围人群的认同来确定的。一旦别人认同，权力也就确定了。组织内存在非正式权力与正式权力的转换。这种转换中，个人的魅力、影响力、知识和文化起着重要作用，而且这种转换也是权力艺术的核心（见图21）。
图21权力的二重性可以通过一个例子来说明权力二重性。假如一个领导者刚到达一个新的部门，在这个新的部门里，他要求所有的员工在午餐时不要吃葱和蒜，这种要求被员工理解是为了避免口腔发出异味，会影响正常的办公。对这个要求的执行也就变成了午餐后刷牙和吃口香糖。所以员工总是通过对权力要求背后的合法性来认同权力。而且，他们对权力要求也并不是按它的表层意思去执行的，而是按照对它合法性的理解来执行的。每一个权力要求的执行者总是试图寻找这种要求背后的合法性，并且按合法性去执行。所以这种不要吃葱蒜的权力要求最后被所有员工转化为午餐之后使口气清新的行为。那么，很显然，由于长期磨合，一个资深的领导者他的很多行为都是可以被下属理解的，也就是说他发出的权力要求背后的合法性是被广泛接受的。这时候他的活动的自由度就会很大，很多看似不正式甚至出格的要求都会被下属实施。因为他们可以理解背后的合法性。但是一个资历很浅的领导者就无法做到这点。因为他和员工之间还没有建立这种关于合法性的理解和默契，员工无法通过他的语言很快地认识到背后合法性的所在。所以他活动的自由度就小。他每次都要用非常制度化、规范化的方式去要求员工做什么和不做什么。他的一切模糊的行为往往由于下属不理解而遭到潜在的甚至表面的抵制。不过随着时间的推移，大家逐渐对他的行为有了一定的了解，在这种情况下，对他行为的合法性就有了进一步的统一认识。一旦有了这种认识，那么这个领导者的一切权力行为就会被下属支持。所以实际上由制度产生的权力作为内核，它的周围包裹了由非正式权力产生的影响力。而且这种影响力是以一种默契、认同和契约的形式存在的。非正式权力的广泛存在一方面辅助了正式权力，起了补充作用；另一方面也会逐步转化为正式权力，扩大正式权力的范围。而正式权力的存在，一方面对非正式权力起着解释和支持的作用；另一方面，正式权力里的强制权和报酬权也对非正式权力起着保障和引导的作用。
第二讲权力权力（2）
支撑权力的基本要素主要有6个方面。
支撑权力的第一个要素是强制力。也就是通常所说的暴力。暴力是支撑权力的第一个重要因素，它具体包括两方面内容：（1）制度的支持；（2）存在一个强制的组织。我们通过例子来说明这一点。例如，经过政府批准，某地一座大桥的建设管理者可以向过路人员收取5元的费用，一旦有了合法性的支持，这种收费就成为了桥梁管理者的权力。但是这种权力要真正发挥作用就需要一系列的保障措施。所以制度会进一步规定：对不交费者给予罚款，甚至给予吊销驾照的处罚。这种处罚的制定是强制力在制度中的体现，有了它的支持，这个制度就有了广泛实施的基础，但这还不够。因为只有制度而没有执行制度的组织是不行的，所以强制力要求制度之外还要有一个强制组织。国家的强制组织就是军队、法庭、警察等。而例子中的强制组织就是政府规定的交通管理部门等有刑事处罚权的部门。一旦有了这个组织，那么强制制度本身就会得到落实，有人触犯时就会由组织出面对他进行处罚，这时整个强制就会变得很有威慑力。
支撑权力的第二个要素是权力者手中掌握的资源，特别是关键的资源。每一个组织的发展中都会有一些关键的资源，这种资源就会成为掌握者权力的支撑要素。比如某企业在发展中迫切需要一笔贷款，而这笔贷款必须由企业中的一个人靠其自身影响力来完成。这时，这个人就容易在企业中建立自己的权力，因为这种关键资源别人争取不到，尽管这个人可能是个人微言轻、职位不高的小职员，但当他拥有这种关键资源时他就有了权力基础。需要补充说的一点是，这种关键性资源有暂时性的，有延续性的，比如说贷款就是有时间段的，一旦贷款结束，权力支撑要素就消失了。相应地，那个人的权力行为就不再会被别人认同，他的整个地位及影响力就会发生突变，这种突变无论是对个人还是对集体都是造成不稳定的原因。而对于那种延续性的、持续存在的关键性资源，一旦拥有，在组织中就会享有越来越大的权力，组织甚至会授予正式的权力，将拥有者纳入权力核心中。
支撑权力的第三个要素是知识和特殊的技能。可以举一个简单的例子，在一个远行的探险队中，有一位有过类似探险的知识和经历，那么当这个探险队前进中遇到困难时，即使这个人不是官方认同的领导，只是一个普通的成员，凭借他个人的特殊技能和知识，也会拥有左右探险队行为的权力。他的特殊的技能和知识在被组织需要的场合下，顺理成章地成为强大的权力支撑，这时他就会在组织内拥有一系列的权力。
支撑权力的第四个要素就是个人魅力和影响力。个人魅力一方面可以是理想、信念、价值观，另一方面也可能是某种出色的个性，比如勇气、坚韧、果敢、善良等等。有了这种个人魅力就可以得到组织成员的广泛支持。影响力不仅仅建立于个人魅力的基础上，还建立于所取得的成绩，建立于别人对你的知识和一系列权力要素的认同。影响力能帮助所有者建立广泛的非正式权力。
支撑权力的第五个要素是外部的支持。外部支持实际是一把双刃剑，它一方面可以给组织带来很多资源，另一方面也有可能给组织带来很多矛盾。当外部支持的对象不是组织内部自生的权力核心的时候，组织当中就会发生冲突。
支撑权力的第六个要素就是机遇。机遇也很重要，在一些适当的场合和适当的形势下，有的人得以表现自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些资源，在这种情况下，这个人就会拥有权力。机遇是各种内外部的条件结合在一起所形成的一种形势，这种形势会给一些人提供舞台。所以机遇对于一个人走向权力核心也是很重要的。
第三讲决策引例：商业天才戴尔的抉择
商业天才戴尔的抉择据说美国的企业流行这样一个说法，年轻单身的女性千万不要到戴尔的公司去就职。为什么呢？是因为公司的总裁戴尔先生太有魅力了，他那么年轻，那么聪明，那么富有而且很帅，一旦认识戴尔以后，就再也找不到比他更优秀的男人了，这就会影响女性的婚姻，还会影响她以后的生活。
这当然是一个笑话，但是从侧面说明戴尔是一个极具有个人魅力的人。
1983年，那时候的戴尔还只有18岁，刚刚上大一，他就面临了自己人生中的一个重大抉择，就是留在学校还是离开，因为在高中时代，戴尔就开始了经商，在高中毕业的时候，他已经拿自己赚的钱买了一辆奔驰。上大一的时候，他继续经营电脑，他的宿舍里堆满了电脑，门口贴着各种各样推销的广告，所以不仅校方，就是同宿舍的都对他提出了意见。校方要求他做出选择，要么留在学校里读书，把宿舍的电脑都清理掉；要么结束学业自己到外面去开店。
比强者更强戴尔人生的第一次重大选择的结果是什么呢？他最后选择了离开，离开大学，开始了实现自己梦想的计划。在他还在高中的时候，他曾经说自己的梦想是超过IBM。离开学校以后，戴尔面临着新的选择，那个选择就是，到底以什么方式来卖自己的电脑呢？是和其他公司一样呢，还是选择一个新的方案呢？经过一番慎重思考，戴尔又做出一个新的选择，那就是自己组装，然后采取电话直销的方式来卖电脑。这个选择非同小可，它造就了一个神话。
1988年，戴尔公司上市，他本人成为23岁的千万富翁，资产1 800万美元。公司的业绩持续增长，但是随后就出现了管理危机，戴尔面临着一个新的问题，就是如何跨越增长极限来实现公司经营的发展。戴尔果断地请来了管理专家担任公司的领导职务，自己放弃了一部分管理公司的权力，从而帮助公司顺利地度过了危机。他的这次选择又取得了满意的效果。1995年的时候，30岁的戴尔面临的困惑是业界专家对戴尔公司的置疑，因为戴尔一直是搞直销，直销跨越了零售商，这会不会损失兴旺起来的家用电脑市场呢？戴尔又一次用他的坚持表现出他特有的商业头脑和洞察力，他坚持认为直销的方式一定能取得完美效果。到1996年的时候，戴尔公司的收入已经达到了55亿美元。在人们的惊讶和赞叹声中，戴尔并没有止步，直销网站的建立使公司在1997年的收入达到77亿美元。1998年时候，超过100亿美元。年轻的戴尔用自己敏锐的眼光和出色的应变能力创造了一个戴尔神话。有人说，人生的过程实际上就是一个选择的过程，我们每前进一步都面临着选择，每一次选择，我们都有所收获也要付出代价，但是无法逃避的事实是每个人都必须要做出选择……从引导案例中，我们可以看出，年轻的戴尔在他的成长历程中，做了一系列的重大选择，而且这一系列的重大选择造就了一个商业神话。这些选择用管理的术语讲就是决策。
什么是决策呢，简单地说决策就是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策有以下四个特点：
决策的第一个特点是决策的渗透性。表现在两个方面：（1）决策渗透于一切管理的过程中，无论是做计划、组织、领导、控制，还是管人、管钱、管物，都要涉及决策，所以从这一点来说，学者西蒙说管理就是决策，他这句话体现了管理的本质。做管理工作，每前进一步，都面临着选择，朝哪个方向前进，有什么样的资源配置，采取什么样的渠道、手段，采取什么样的激励和控制原则，如何来获取信息，怎样进行反馈，所有这些问题无一不是要靠决策来决定。可以说，如果没有决策的话，那么管理就无法进行下去。（2）决策的渗透性还表现在所有的管理层次都包含着决策。或许有人说，决策就是领导的事情，基层的管理者不会有决策，实际上这种说法是片面的。确实，高层领导有决策，那是大的决策，高层领导做高层的决策。基层的班组长也有基层的决策，而工人自己有他自己的决策。即使栽一棵树，也要考虑树坑挖得快一点还是慢一点，�
