5814-与ceo重走长征路-第19节
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高压水枪浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对本是腹中美餐的香蕉望而生畏。
从以上案例可以看出，虽然所有猴子都变成了新来者，但笼子上面的香蕉依然没有被取用，猴子们虽然不明所以，但依然被这个不明所以的组织惯性所束缚。同样地，企业中的组织惯性形成之后，要改变起来也很不容易。毛泽东与“左”倾主义的组织惯性对抗了很久，直到遵义会议之后才扬眉吐气。企业中的组织惯性很可能是既得利益，也可能是害怕某些东西，或者不敢担当风险等。所以，实施变革一是要破除这些组织或思想惯性，二是要讲求技巧和方法。
历史上著名的商鞅变法也是一次变革的过程。作为春秋五霸之一的秦穆公，在临死前决定由所有的大臣来陪葬，人们听说之后再也不敢到秦国当官了。随着人才的流失，秦朝渐渐没落。直到秦孝公之时，起用商鞅推行变法，秦国才又强盛起来。商鞅的变法虽然对秦国有利，但由于他不注重技巧和方法，以致打击面太广，变革太急，刑法也太过冷酷，得罪了很多贵族，包括秦孝公的儿子。所以，秦孝公死时颁布了一道口谕：谁也不能杀商鞅，除非白天变黑夜，黑夜变白天。有了这个护身符在手，商鞅大刀阔斧地推行变革，但他没有想到的是，突然有一天发生了日食，结果白天真的变为黑夜，秦国贵族们自然不会手下留情。商鞅最后被五马分尸而死，这也是他自己定下的酷刑。
客观而言，商鞅的变法虽好，但仍有不完善之处。变革要讲究速度和方式，还要考虑四个关键因素：
（一）要考虑变革的范围
要考虑变革的范围有多大，涉及的领域、层面有多广，引入变革的内容有哪些，有哪些内容是可以当做实验品在变革中牺牲的；变革的具体落实是在全企业、某部门还是某项目。如中国的改革开放，是自经济改革还是政治改革开始。邓小平先从经济改革抓起，取得了极高的成效。
（二）要分清变革的轻重
实施变革是春风化雨，还是天翻地覆？是某几个部分的逐步改善，还是全部焕然一新？这里需要掌握一个轻重缓急的问题。商鞅的变革就是太过激烈了，虽然最终取得了成功，但他也为此付出了惨重的代价。中国的改革开放也不是一下子全部放开的，而是一个渐进式的过程，逐年发展。
（三）改革要注意速度问题
变革是采取缓慢的、渐进的方式进行，还是开会一周后就马上启动？是摸着石头过河，还是要背水一战？整个变革流程要多长时间才能完成？企业同样要考虑这些问题。目前，中国的经济发展很快，但太快了就会产生各种各样的问题，所以，每一个阶段都要有宏观调控。
（四）变革要注意先后次序
是从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最大的某个分公司，然后再向其他分公司传授经验、引发更大范围的变革？是从硬件变革开始，还是从软件变革开始？中国的改革也是讲究次序的，最开始搞经济特区，然后搞沿海省（市）开放政策，之后再开发上海浦东，再接下来振兴东北，西部大开发，说明改革要有一定的秩序。
在长征途中，毛泽东的改革是有幅度的，而且也讲究速度和轻重缓急，并不急于一时。张闻天曾经要他做中央军委的总负责人，他没有做，后来，在周恩来的支持和大家的拥护之下，他才为自己最后定位。遵义会议之前，毛泽东曾与他人讨论此次会议需要重点解决的问题，有人认为应该是政治问题，因为政治决定军事。而毛泽东则认为就应该是军事问题，因为现在的政治问题已经转化为军事问题。因此，变革之时要认清问题的关键之处，不要被问题的表象所迷惑。
遵义会议之后不久，组成了毛泽东、周恩来、王稼祥三人军事指挥小组。为什么军事指挥小组在遵义会议上没有成立呢？因为毛泽东等人认为变革中要抓住矛盾的重点，对于一些冲突要讲究策略，该打的打，该放的放，要留有一定的余地和分寸，不要做太多的正面对抗。
戊戌变法是一次重要的历史变革，但其失败的原因之一就是这个变革范围太大。什么都要改，由上到下，由政府到军事，几乎样样都要改变。到最后，以慈禧为首的“组织惯性”向光绪反扑，康有为等人无力抵抗，只得铤而走险，寻求新军统领袁世凯的帮助，但却被袁世凯出卖，戊戌变法惨遭失败。
变革管理的实施过程
关于变革的具体实施过程，在西方已有三个成熟的模式，即勒温（Lewin）的变革模型理论；约翰·P。科特勒（JohnPKottler）的企业成功变革的八个步骤；还有弗朗西斯·高哈特（FracisGouillcrota）和詹姆斯·凯利（JamesKelly）的企业蜕变理论。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革模型理论
变革模型理论
勒温的变革模型理论包括三个变革阶段：第一个叫解冻时期，第二个叫变革时期，第三个叫封冻时期。解冻期主要是分析企业现状和宣传变革，告诉大家变革是合理的，只有变革才是企业继续发展的正途；之后引入一个新的行为，逐步促进变革的完成，即变革期；变革奏效之后，把变革加以结构化和制度化，这就是封冻期。
解冻期要注意四点：第一，创建变革的激励因素，要让大家看到变革的需要；第二，鼓励用理想方式取代旧的行为和态度；第三，创造减少变革阻力的方式，把组织惯性和抗拒变革的阻力减少；第四，创造心理安全，让大家感觉到变革并不是冲个人而来，变革之后，个人也不会离开原来的位置。解冻期是变革初期的准备工作，如果变革的准备工作不够充分，人们产生误解的可能性就会比较大，反对的可能性也会比较大。
变革期有三点需要注意：第一，提供新信息、新行为模式以及看待事物的新方法；第二，帮助员工学习新概念、新观点；第三，进行角色练习、指导及专家、标杆等培训。
封冻期也要做好三点：第一，我们要帮助员工将其变革后的行为或态度运用于日常行为；第二，采用正确的激励方式巩固变革，多赞扬、多鼓励、少批判；第三，训练与建立典型以促成变革的稳定。有典型就会有模范，也就有了大家学习的对象和标杆。
变革的理论模型虽然道明了变革的三个不同时期，但这种分类不够清晰，很多内容混淆在一起。因此，该模型对我们只有借鉴意义，以下将要介绍的变革八步骤更为实用一些。
企业成功变革八个步骤
哈佛大学的约翰·P。科特勒教授将变革分为八个步骤，如果按照这八个步骤来做，变革更有可能取得良好的成效。
（一）建立危机意识
领导者要分析市场，明晰市场需求，帮助下属建立危机意识。比尔·盖茨很有危机感，他说：“不要以为我们微软就很好，微软可以在18个月内消失”。2003年，微软有300亿美元的现金储备，为什么要持有这么多的现金呢？就是为了应付各种各样的需要。所以，领导者要有危机感，要感到危机的存在，才能开启变革的闸门。
湘江战役之前，毛泽东等人就意识到了危机，并与张闻天、王稼祥等人反复沟通以达成共识；湘江战役之后，这种危机感令人无法忍受，如果再按照李德等人的方式走下去，红军就会重蹈湘江覆辙，形势岌岌可危。
（二）建立领导团队
星星之火可以形成燎原之势，三五个优秀的领导者可以带动一大批人跟随，这一点很关键。长征期间，“左”倾错误的领导者有心无力，而由毛泽东、王稼祥、周恩来重组的军事领导小组不但能够选择正确的军事路线，还能使将士们同心同德，使团队间达到良好的合作。GE前任总裁韦尔奇曾说：“如果你无法成为团队中的一员，那么，不论你的个人价值有多高，都不适合在GE。”
（三）提出远景
远景是指改革以后对公司和个人有什么好处。每一项变革都要有一个美丽的远景放在面前。例如，毛泽东提出的“打土豪，分田地，推翻三座大山，建立没有阶级压迫的无产阶级政权”等。长征变革中也有短期的远景，即彻底粉碎敌人的第五次“围剿”，保存自身实力，北上抗日，建立革命根据地。
（四）沟通远景
变革之路怎样完成？具体怎样去做？我们要建立一个怎么样的企业？这些都需要与下属充分沟通。松下幸之助曾说，要叮咛、叮咛、再叮咛。在长征路上，中央领导强调要做好宣传的工作，所以，每到一处，红军总要沿途宣传党的方针政策。在经过彝族聚居区时，红军高喊“驱除军阀，建立彝汉平等的穷人政府”的口号，并张贴《中国工农红军布告》等，借此，红军可以与当地百姓达成共识，播撒革命种子，鼓舞军心，统一目标，众志成城。
（五）授权员工参与
变革并不是一两个人的事情，需要大家的参与。领导人要将权力下放，这样才能造就一个良好的团队，铲除组织中的障碍，完善企业的体制和结构，鼓励冒险，鼓励创新的活动，让大家提出他们的想法，这样就能较快地调动大家的积极性，使大家充分参与到变革中来。在英特尔公司流传着这样一句话：“我们要大家都参与，我们不要看不起那些战败的将军，我们只看不起气馁的将军。”
（六）打造近程战果
遵义会议之后，毛泽东充分发挥他的军事智慧，其正确的军事指挥路线得到大家的肯定。
打造近程战果就是要先打一两个漂亮仗给大家看，通过打造“战果”，使变革得以宣传和巩固。不过，此时也要小心防范，短期战果也可能使人麻痹和大意。这样的情形在长征途中曾经出现过，当红军顺利越过第一、二道封锁线之后，李德的志得意满便是一例。
（七）巩固战果，再接再厉
遵义会议之后一系列经典战役的成功便是巩固战果、再接再厉的表现，四渡赤水、巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥，直到与张国焘率领的红四方面军的胜利会师……1935年5月12日，中共中央政治局在会理召开会议，总结了“四渡赤水”的胜利经验，阐明了运动战的价值，巩固了毛泽东的领导地位和遵义会议的成果。可以说，会理会议是对遵义会议之后毛泽东军事指挥路线的确认和巩固。
借战果来加强改革力度，一定要赏罚分明，之后还要能够提出新的目标，继续前进。此时，就像孙中山所说的：“革命尚未成功，同志仍须努力。”毛泽东也曾赋诗：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”
（八）让新做法深植于企业文化中
长征中的红军往往在重大战役和事件后要开会总结经验教训，并将之上升到理论的高度，或者写成册子。例如，毛泽东的多篇名著《矛盾论》《论持久战》等就是在此基础上形成的。这就是红军的思想文化建设。
企业文化影响人们的思想和行为，只有将变革理念深植到文化中才能坚决、彻底地落实。杰克·韦尔奇曾言：“除非每一个人都能拥抱、接受我们所要做的事，否则就一事无成。”
美国学者弗朗西斯·高哈特和詹姆斯·凯利在合著的《企业蜕变》中强调，企业蜕变过程与上述的企业变革八步骤如出一辙（如图3…15所示）：企业蜕变包括四个方面，即重新规划、重新组织、重振活力、重启新生。企业蜕变就像一个人在变革进步时，先要通过头脑的认识，达到思想转变，然后才能作用于身体行为，通过约束或改善自身行为来达到对外部环境的适应，最终形成自身的精神理念。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革实施的关键控制环节
变革实施的关键控制环节
变革实施过程中，有些关键环节需要人为地掌控，这里主要有三点：首先，要评估变革需求；其次，要选择正确的变革方式；最后，要克服变革中的重大阻力。变革阻力是变革中的重点问题。
评估变革的需求
对变革需求的评估，要看实际绩效与现实之间的差距有多大。顾客对我们有什么要求？员工对我们有什么要求？为了达到理想状态我们需要什么变革？
首先要通过自问：我们现在在哪里？从不同的角度进行评估，例如企业规模、竞争排名、市场占有率等。然后�
