专注-第3节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
扼腕。
民谣“太阳落山了，霸王别姬了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株枯萎了，秦池病重了，爱多伤心了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了”就是中国企业“流星现象”最生动的写照。伴随着“流星企业”及“流星品牌”的陨落，当然是“流星企业家”的陨落。如：马胜利、张兴让、禹作敏、牟其中、吴炳新、胡志标、姜伟、李经纬、杨斌等。这样的名单我们还可以轻而易举地列出一长串。这些风光一时的企业始终没能走出“江山代有才人出，各领风骚三五年”的怪圈。
中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。我们不禁思考，究竟是什么原因？
著名经济学家于光远曾说，“红一时”比较容易，这可以靠一时的成就和传媒“炒作”来取得，但是，要做到“红一世”那就要有透彻的觉悟和坚毅的努力。看来许多企业一夜之间成名，并不是真正意义上的成功，只是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个政策机遇或某种稀缺资源，以某个产品、某个项目使企业呈现出短暂的繁荣和辉煌景象；但往往由于某种主观原因导致企业快速衰落或破产死亡，最终昙花一现，空留余恨。
不过，这是中国社会进步和文明发展进程中不可避免的代价，是市场制度得以确立和健康运行所必须付出的一种成本。悄然而去的“流星企业”没有白白牺牲，它们至少在没有航标的河流上标出了潜流和暗礁的位置，至少在风险莫测的企业“星空”中标出了吞噬流星企业的“黑洞”的方位。
张瑞敏说过：“别看海尔发展到这么大，但我每天却是战战兢兢、如履薄冰，战舰一大，如果一招不慎，很可能造成全军覆没，所以，我每天非常努力、非常刻苦、非常谨慎地做好每件事。”这句话确实值得人们深思。因为，处于初级成长阶段的中国企业； 内部综合实力缺乏必要积累，抗风险能力和抗打击能力很弱；这就需要企业的掌舵者和管理团队要慎之又慎，做到理性决策、细致管理，避免出现不必要的方向和执行错误，使企业遭遇困难和波折。
3、成长型企业的通病
财富是无限的，市场是无穷的；而相对于财富和市场，欲望更显得永无止境。有欲望就有痛苦，有痛苦就有诱惑。在生存恐慌和成就伟业的欲望驱使下，企业和企业家经受着各种不同的欲望诱惑和痛苦折磨。成长型企业普遍存在三种不健康心态，即过度焦虑、急功近利和妄自尊大。这三种浮躁心态又集中表现为容易受到诱惑，这就是成长型企业的通病；如不及时治疗，必将给企业成长带来非常严重的后果。
●过度焦虑
成长的理想，原本应该成为企业寻求创新、不断进步的动力源泉。但对不少企业而言，“成长”更像是一种强迫症，时时刻刻萦绕在企业家们本已疲惫不堪的心灵之中，放之不下也挥之不去。
由于害怕失败、害怕被淘汰、害怕做不大，为数不少的企业家在此心态的支配下，忽略了树立科学的远景目标，过度关注眼前利益，把赚多少钱定为企业目标，目光稍微远点的也只是将企业有多少资产作为奋斗目标。这样，往往会导致企业的短期行为。比如，有的企业遇到暂时的困难，就开始沉不出气，轻易放弃既定的方向和目标；有的企业什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重；有的企业热衷于搞兼并收购，以为这样就可以完成任务，做成一个好的、成功的企业。其结果，不但没有能够有效促进企业成长，反而形成恶性循环，一旦再次出现困难和问题，更进一步加重了这种焦虑心态。
事实上，企业成长的过程永远是一个量变到质变的过程，需要经过一定的积累；而且，也不可能永远一帆风顺，遇到挫折和磨练在所难免。关键是要坚持和有针对性地调整，就像登山一样，在艰难的攀登之后才有可能一览天下美景。
●急功近利
很多企业总是抱着急功近利的心态，其对成长的理解也带有很强的机会主义色彩。这实际上正是国内部分企业之所以短命的根本原因之一。
随意编造经营业绩、制造“良好”的财务数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民和商业欺诈等不良手段，已经成为一些企业发财的重要途径。还有一些企业总是指望靠一项优惠政策或者打政策的“擦边球”、玩政策方面的“猫捉老鼠”游戏，来获得快速地成功。更有不少企业利用中国体制转轨的特殊发展阶段，将制假、贩假作为自己的看家本领，以此发家致富。
上述都是一些极端现象，但有一点毋庸置疑：随着中国市场经济环境的日益成熟，市场的选择功能和淘汰功能正在逐渐强大，微利已取代暴利，消费者主权已取代生产者主权，买方市场已取代卖方市场，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业终将得不到消费者的承认，最终遭到唾弃、被淘汰出局。
●妄自尊大
有驾驶经验的人都知道，越是平坦宽阔的大道，人的精神就越容易麻痹，开车时越容易出问题；因此，建设部门在设计高速公路时，有时会故意裁直取曲，制造一些弯道。做人做事也是这样；一个人如果人生太顺利了，便难免自以为是，目空一切。如果这个人又恰巧是一个企业家，那就麻烦了，他的企业离“出事”不会太远了。有人说：做企业不怕不赚钱，就怕一开始就赚钱，而且赚大钱。一开始不赚钱的企业，只要他熬得住，方向对头，早晚有赚钱的一天；而一开始就赚钱，而且赚大钱的企业，他赚的钱早晚都会是别人的，他等于是在替别人打工，替别人看家守业。这里面的原因，就在于“顺”。人一顺，就不太容易守“规矩”，不把“规矩”放在眼里，不把“规矩”当一回事。
企业在取得一定程度的成功之后，企业家的自我感觉就会与创业初期的战战兢兢大相径庭，就像走稳了路的小孩忍不住想奔跑一样。于是，习惯了创业初期“核变式”发展速度的企业家对于正常的利润和发展步伐感到索然无味，再加上无往不胜的过往经历，使得一些企业家很容易形成自我崇拜和好大喜功，在成功和吹捧面前表现得难以自持，认为没有什么自己办不到的事情。许多企业之所以短命，与这些企业的成功经历和企业家自我感觉良好的个人心态有很大的关系。在这种心态驱使下，一些企业热衷于“复制成功”，往往把短缺经济下、偶然条件下或某个行业的成功经验，当成了无往不胜的武器，不经过认真论证，一拍脑袋便进入另一个自己并不熟悉的领域；结果根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就无法避免了。于是，在很“风光”地投下巨资之后，令人遗憾地大败而归，有的企业因此而一蹶不振。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第3节 诱惑的11种“美丽”表情（1）
“诱惑”，总是以“机会”的面目出现，有着最动人的表情；然而，高回报意味着高投入、高要求、高风险，在时机、实力、资源条件不具备的情形下，诱惑就是死亡陷阱。因此，面对所谓的机会，面对诱惑，我们大声疾呼：成长型企业，你准备好了吗？
1、多元化诱惑/两只脚能踩几只船？
多元化战略最诱人之处在于：多元化能实现企业的全方位发展；多元化能有效分散经营风险；多元化还能够最大程度地满足企业领导者内心深处驰骋疆场、一统天下的英雄情结与帝国梦想。人们常用“脚踩几只船”来形容一个人用情不专，遍天撒网。其实，两只脚究竟能踩几只船，答案是显而易见的；人们的潜台词就是要提醒脚踩几只船的人，弄不好将落入深渊、一无所获。
●多元化经营成功者少而失败者多
多元化是企业扩张的一种重要选择，尤其在国外确有一些成功范例，但它并非万能战略。近几年国内一些企业似乎对多元化经营情有钟，不管原来从事什么行业，似乎都要介入热门领域，都要发展成企业集团。打饼子的要熬糖，经营食品的要去开发旅游、投资IT，房地产初战告捷就要搞餐饮、生物化工、养殖，带有很大的盲目性，非常危险。
首先，多元化是一种变数太多、风险太大和要求太高的复杂游戏，而中国企业大多还相当稚嫩，市场经验还远不够成熟。其次，经济发展已经在由短缺向过剩转型，全球化进程日益加剧，已经使得市场空白和缝隙少而又少，有竞争入场券的企业之间最后的较量和比拼，往往在于他们的企业基本功和核心能力。再次，多元化决策常常来自一种心理误区。看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得什么钱都想赚，什么产业都想涉足，特别是一些企业在取得快速成功后，过分夸大自己的能量，以为自己无所不能。
多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加新的投入，这必然导致综合运营成本的上升；企业还要熟悉和建立新行业的管理模式、文化理念，并将其与原有企业进行有效融合，以达到整体运作的和谐统一，要克服这些管理障碍，企业更需要在软件建设上进行大量的投入。有些行业有极其严格的进入壁垒，这就意味着公司进入这些新行业要付出极其昂贵的代价。对于一个在某个行业已有一定建树的公司来说，这种投资风险极大，因为过高的进入成本往往使公司原定的目标无法实现，从而导致公司战略上的失败。
因此，企业要进入一个新领域或者涉足一个新行业，首先必须全面深刻的分析和研判该行业竞争状况和本企业的现状，考量是否具备进入这个行业所需要的一系列条件。然而，每个企业恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限；企业的资金积累、人才储备和供销渠道、关系网络有限等等。许多企业正是带着这一系列尚未解决的尖锐矛盾贸然采取行动：在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够的资金准备的前提下盲目上马；在没有合适人选的条件下盲目委任；在自己的监督和控制能力之外盲目扩张，其结果可想而知。企业盲目追求多元化，放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是想选取捷径，寻找所谓的新增长点，铺很大的摊子，创造企业虚幻的成长空间，到最后只能是做什么赔什么，经营行为越来越具有投机性和泡沫化。
仔细分析中国众多企业兴衰成败的历程，就会发现多元化的失败案例要比成功案例多得多。尽管如此，还是有众多的企业前赴后继、乐此不疲，这不能不让人深感忧虑。要知道所谓“多元”是建立在“一元”之上的，多元意味着 “多源”，即需要更多的资源。试问，你的“一元”能够支持“多元”吗？
●贪大求全嚼不烂。
美国著名管理学家彼德·德鲁克说过：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动中可能造成的决策延误就越多。”对于中国的成长型企业而言，超出自身能力条件盲目地贪大求全，将会很难收到预期效果。
多元化主要适宜于在专业化不能解决其生存和发展问题、不能再有进步的前提下的企业选择。它要求企业有足够高的品牌价值，更要求其具有非常强大的竞争能力和经济实力，以支持企业在选定区域内求生存和发展。世界上著名的大公司大企业，如三菱集团、日本东芝公司、美国通用电气等，都是靠多元化经营，使企业长期稳定发展的。
目前在中国，不仅是中小企业，一些被国人抱以很大希望的知名大企业也有这种盲动倾向。这些企业在自己专业领域本来有很好的发展前景，由于认为其不足以提供企业日后发展的空间，从而过早地放弃或削弱本行业，进入其他领域，进行横向扩展。相信他们也曾有过反复论证，但从专业化的角度和世界上一些大企业的发展经验来看，这的确是一个值得怀疑的做法。
首先，公司管理者对于新的行业肯定不及本行业那么熟悉，这将大大降低决策的正确性。也就是说，企业在本行业的优势不一定能够延伸到其它行业中去。正所谓“尺有所短，寸有所长”。
其次，实行多元化经营会使企业结构更加复杂，这将会降低企业管理效率。如果企业总部缺乏足够的调控能力，或�
