专注-第18节
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诳突У囊览党潭龋壳埃蚣跋溆没�60％都依赖于中集集团。
中集集团未来将分步骤地发展三个层面的业务：一是集装箱业务核心业务将继续利用中国的低成本制造优势，发挥中集的核心竞争能力优势，扩大市场；二是扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务；三是符合公司战略定位而且适合五年以后进入并有能力整合全行业，可能形成主营业务的交通运输装备产品。
2、专注成就领先
——腾讯开创网络即时通讯新时代
深圳腾讯集团致力于即时通讯技术的开发与应用，并依托庞大的用户资源，利用本地化优势，将即时通信整合进多种通信平台（互联网、电信网络、移动网络、手持设备及各种通信终端），并提供在线娱乐等其它增值服务。至今，腾讯公司已成为即时通讯领域的领导者，也是中国领先的互联网技术公司。
◎“聊”出奇迹。
深圳腾讯自1998年成立以来，一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速向前发展的状态。腾讯公司拥有的即时通讯软件——腾讯即时通信（简称腾讯QQ）已成为华人地区最大的即时通讯网络。腾讯QQ庞大的用户数体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类短讯通信应用的技术实力。目前，腾讯QQ已经跃居中国第一大休闲游戏门户，腾讯公司也成为亚洲第一、世界第三的即时通讯运营商。
腾讯QQ由腾讯公司自主开发，并于1999年2月广泛向网络用户推出这一产品服务，以其合理的设计、良好的易用性、强大的功能，稳定高效的系统运行，赢得了用户的青睐。从最初仅有20万左右的用户到如今5500万活跃用户，腾讯QQ的发展之迅速，影响之深远，可见一斑。
腾讯QQ支持在线聊天、即时传送视频、语音和文件等多种多样的功能。同时，QQ还可以与移动通讯终端、IP电话网、无线寻呼等多种通讯方式相连，使QQ不仅仅是单纯意义的网络虚拟呼机，而是一种方便、实用、高效的即时通信工具。如今，腾讯QQ不但成为腾讯公司的主流产品，更取代了即时通讯软件鼻祖ICQ在华人地区的地位，成为华人地区最大的即时通讯网络。
目前，腾讯公司已逐步形成包括基础服务、无线增值服务、基础增值服务、企业IM服务、广告服务、形象授权服务在内的六大服务体系，并将继续引领中国即时通信事业的深入发展。
◎专做擅长的事。
“他是一个专注的人”，几乎所有业内伙伴提到腾讯CEO马化腾的时候，都会用“专注”这个词。腾讯公司在５年时间里都在做而且只做完善和规范QQ服务的工作，是国内惟一专注从事网络即时通讯的公司。
拓展新的业务范畴是每个企业成长过程中都必须面对的，每个企业总是会有一套思考方式，用以衡量进入新领域的得失。腾讯公司在面对一个新的市场领域时，马化腾通常会问自己三个问题：第一，新的领域是不是我们所擅长的？第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？在进入每一个新的市场领域时，腾讯公司都是经过了很长时间的准备，直到找到这三个问题的非常成熟的答案，否则腾讯公司决不会轻率行事。
专注使马化腾不受别人左右，也看得更深更远。比如，现在街头随处可见的QQ族产品开发，马化腾坦言：“最初腾讯也想自己做，但是经过反复考虑，还是决定从主体业务中分离出去，以授权形式外包出去。这样虽然要损失掉一部分利润，但是可以让我们把主要精力放在QQ系统的完善上。而且，我们对玩具行业不熟悉，这种方式可以使我们规避掉跨行业的风险。”2001年底，腾讯公司授权广州东利行公司生产、经营QQ族产品。目前东利行Q…GEN专卖店在全国已经超过了100家。虽然直接利润有些损失，但Q…GEN为腾讯公司带来了意想不到的效益——遍布各大中城市的Q…GEN为腾讯公司省下了大量的广告费用。
在腾讯公司之前，做相似事情的企业没有一个能够养活自己，更不用提发展壮大。即使放眼全球，也没有哪一家IM运营商像腾讯公司这样将自己的命运吊在了即时通讯这一条线上，更没有哪一家企业像腾讯公司这样走到与移动运营商合作这一步。马化腾坦言，腾讯在产品的开发和软件功能的设计上，曾参考过国外的其他同类产品，“但这种与多方有实力的企业携手合作的商业模式，我们也是自己一路探索过来的。”在马化腾看来，专注与合作是互补的两方面。专注也并不代表硬着头皮撞南墙，“在前进的过程中，发现机会就要立刻去把握它，要有敏锐的市场感觉，这种变化给过我们压力，却也是我们成功的契机。”
“专注做自己擅长的事情”，现在已经成为腾讯企业文化的一部分。在当选2004年“CCTV中国十大年度经济人物”之一发表获奖感言时，马化腾说了一句自勉的话：“荣誉是暂时的，我们还要坚持一贯的作风——专注、务实，在今后继续尽心尽力地为网民提供更加完善的服务。”可见，他希望“专注做自己擅长的事情”的企业精神可以长期保持下去。
3、专注造就行业第一品牌
——格兰仕十年只做一件事
2005年初，在格兰仕顺利实现了权力交接之后，其少帅梁昭贤在中山基地宣布，未来五到十年内，格兰仕将继续摈弃盲目多元化的诱惑，只做两件事情——一是巩固全球最大的微波炉生产商的地位；二是向空调业发起冲击，目标是取得像微波炉一样的规模。梁昭贤表示：格兰仕的战略思想就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型、成熟型产业，迅速做大做透，成为全球同类最大的专业化制造商。过去10年，格兰仕只做了一个微波炉产业，在新的10年里，格兰仕更要“懂得选择，舍得放弃。”格兰仕空调将按照微波炉的发展策略，在整个产业链上全面切入、做大做强，也就是最大限度地压缩成本，争取规模和价格优势的最大空间。格兰仕将以“最短的时间、最快的速度、最低的成本，冲击世界空调第一的宝座”。
◎先专后多。
格兰仕作为微波炉行业的第一品牌，自1993年进入微波炉行业以来，在洋品牌和国内其他企业的夹击中脱颖而出，用短短几年铸造全球最大的“微波炉王国”的不朽神话，创造了一个全球品牌，令世人震惊。在全球微波炉市场，格兰仕一下占去市场份额的35％左右， LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。2004年，格兰仕微波炉全球销售1800万台，内销500万台，空调出口超过海尔跨入中国二强，另人刮目相看。
其成功的秘诀是什么呢？很简单，那就是坚持长期的战略管理，坚持走规模化和专业化的道路。商品经济的根本特点就是通过分工和交易使一家企业专注于自己特定的生产领域，从而赢得企业的比较优势。格兰仕的成功也正是因为其坚持经济生活中这条最简单、最基本的原则。专业化是企业立于不败之地的法宝。格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。主要内容包括：一是在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；二是在利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率；三是利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
第二部分 专注——抵御诱惑的良方第19节 专注精神造就成长（2）
在20世纪90年代初，中国轻纺工业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，品牌开始走向集中，门槛筑高，一些依赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始重新寻找出路，这包括当时的格兰仕。格兰仕最初是一家以轻纺为主业的企业，主要生产羽绒服。在1992年，格兰仕羽绒服产值达1。8亿元，出口创汇达到3000万元，年利润达800万元。随着我国经济的发展，每个企业面临着越来越广阔的市场。在这样的背景下，企业面临两种选择战略：一是多产业、小规模、低市场占有率；二是少产业、大规模、高市场占有率。这时何去何从？格兰仕选择的是后者。
那时，尽管微波炉市场刚刚处于起步阶段，但在中国部分市场已经有了稳定的消费者群体，且正呈现递增走势。微波炉作为一种大众化的小家电产品，随着国内购买力的增强，市场前景非常诱人。当时的微波炉市场，洋品牌正一统天下，但由于市场还处于导入期，销量有限，竞争者的力量并不强，市场存在大量可挖空间。当时，格兰仕已经在轻纺工业攫取了自己的第一桶金，有了行业转型的资本。利用这些原始资本，格兰仕毅然放弃了原来众多与微波炉无关的产业，集中精力做微波炉，迅速构建了微波炉行业所必须的人才、技术、生产线等基本资源，开始走出了行业转型的第一步。
在品牌毫无知名度、中国广大消费者还不知道微波炉为何物的时候，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而是独辟蹊径采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。他们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司董事长梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。这也是为什么竞争对手的广告费远远超过格兰仕，而产品却卖不过格兰仕的原因所在。
格兰仕从1993年开始至1999年，一直只做微波炉产品。经过8年的积累，技术已经很成熟。而且无论是国外还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟。经过多轮价格战的洗礼，微波炉已经摇身变为了“微利炉”。众多微波炉厂家熬不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域，品牌已经高度集中，竞争格局趋向明朗，市场由原来的格兰仕和LG的两雄争斗转为格兰仕、LG和美的三英角逐。到2000年，格兰仕已经凭借1000万台的产销规模在全球市场占有30％的市场份额，在国内市场上占有76％的市场份额。对这些微波炉市场掌权者而言，微波炉板块是可以持续稳定获利的“金牛”，市场竞争压力大大减轻，他们开始热衷寻找新的利润增长点。
在市场增长有限的情况下，格兰仕于2000年由单一的微波炉产品扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。格兰仕的多元化，是在产业专业化基础上进行的多元化，是产品的多元化，而不是产业的多元化。从产品角度看，是多元化；从产业角度看，仍然是专业化。格兰仕选择进入的产品有两个特点：一、都是大众化的家电产品，也就是消费者更看中使用价值的低附加值产品；二、市场开始走向成熟，消费空间广阔，产品技术已经成熟，适于规模化。
可见，格兰仕选择进入的新产品领域，是与其所依仗的核心优势紧密吻合的。这种同一产业类的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有的产品都用格兰仕品牌；其次是营销网络相关，可以共享；其三是一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济的最大化，到范围经济效益的最大化。
◎做好制造环节。
在整个产业价值链中，有营销、生产、科技开发、管理、购买等若干个环节。作为单个企业，有三种选择。一种是从头做到尾，包打天下；二是根据自己的优势，做其中的一些环节，一般大公司选择产业中的几个环节；三是选择一两个环节，对于中小型企业，由于资金、人才有限，一般只选择其中的一两个环节。其实，很多跨国公司也只专注于一两个环节，像零售巨头沃尔玛就只专做零售而不生产。
如果只做一两个环节，那么定位在哪个环节上？通常有两种战略模式：一种是哑铃模式，即�
