842-等待哈佛-第14节

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　　　　张有些问题可能只能在发展中慢慢解决，比如生源的问题。　　　　
　　　　周延波对，我们学校的影响已经初步具备了。我们有时候去晚了，有学生和家长就会问：思源怎么没来呀？　　　　
　　　　张这说明品牌影响力提升后对招生就不一样了。　　　　
　　　　周延波我2004年就是不派人出去，招一半学生也没有问题，可能是这个原因，大家都有君子风度了。　　　　
　　　　“最大的困难是解决多渠道融资的问题”　　　　
　　　　张思源发展到今天，您作为创办人，感觉最艰难的是什么时候？　　　　
　　　　周延波从1999年下半年到2000年上半年，我们进行第一期建设的时候。一个招生数量从1999年的1900人必须要上升到4900人，不然校舍住不满呀。另外，刚开始银行觉得你没有建立信誉，你的校园能不能建起来？建起来后能不能招到那么多的学生？学费收入是否有把握？所以第一期建设是我们最艰难困苦的时候。　　　　
　　　　组织资金、施工、生源、对新招聘的员工进行长时间的培训，有了校舍没学生不行，有了学生管理队伍跟不上不行，学生来了一哄而散更不行。还有资金的筹集和工程管理，这对我们都是新课题，等我们有了第一期工程的基础和招生的圆满成功，第二期的时候银行就愿意给我们贷款。但在第一期的时候，尽管交大产业集团愿意提供担保，但如果学校的收入达不到应有的规模，他就不考虑给你贷款的问题。　　　　
　　　　张刚才讲到经费的问题，现在几乎所有的民办高校都是在负债经营，对很多学校来说这都是个“瓶颈”。思源不愁这个，那思源面临的最大问题是什么？　　　　
　　　　周延波恐怕是进一步解决多渠道融资的问题，银行的贷款那是要还的。目前我们还没有来自社会一分钱的捐赠。我最近一直在思考，国外的私立大学究竟是个什么概念？通过看书和各种资料才知道国外的私立学校之所以能蓬勃发展，甚至比公办大学还好，主要是解决了从社会的各个角落、层次、企业、团体来募集资金的渠道。　　　　
　　　　从长远来看，民办学校不能很好地解决资金问题，和公办学校的差距就不可能缩小。光靠学生的学费、勒紧裤腰带和拚命提高管理效率是不行的、有限的。我不是一个纯粹的教育家，充其量是一个教育企业家。我们前几年是通过大规模的招生，向银行借款，冒着风险先垫资，把学校先建起来，然后靠收学费滚动积累慢慢给银行还本付息。如果说我们前5年靠的是这种资金积累模式的话，那么今后光靠这个方式是远远不够的。　　　　
　　　　我考虑了一下，主要有以下几个方式：一个是来自社会各方的捐助，可以是一个项目的捐助，比如我们现在准备筹建一个图书馆，很快会向社会发布这个消息：你给我们捐款1万，我们将来在门口给你刻个字；捐款10万我给你搞个什么东西。从2003年开始我们就淡化企业办学的背景，不要给人一个印象：你是交大产业集团办的，企业办的学校是以赢利为目的的，这样的印象很难让社会来给你捐助。另外就是从现在开始建立校友会的捐助制度，我们最近准备在网站上公布每一个毕业生的姓名、简历和现在所处的工作单位，校友会经常向校友发送我们学校发展建设情况，要把校友这支力量动员起来。　　　　
　　　　张所以学校要着力打造自己的品牌形象，这可能还需要时间来慢慢形成。　　　　
　　　　周延波我们可能从下面两个方面来解决这个问题。一是和国际上的著名高校来联合办学，这种联合办学不应该是低层次的“2＋2”、“3＋1”这样一个模式。最好是能不能把它的教育资源吸引到我们这边来，我们办成他们的一个分校，这样可以非常快地提高学校的知名度，进一步提高生源质量。有了这样的高知名度和高质量，筹集资金的渠道就可以畅通了。　　　　
　　　　另外是和国内的著名高校建立一种区域互补、专业互补的合作办学。比如说西安的高校也很多，但上海、北京或其他省市学校的专业可能是西安没有的，那我们可以采取专业区域互补的方式，作为它的一个分校，或是我们内部的一个系或专业拿出来和它合作办学，提高稀缺专业对当地企业的吸引力来提高知名度。作为校长和教育企业家，关键的是要给大家把钱找回来。前几年靠向银行贷款，而后靠学费还本付息，这种模式已经发挥到了极致。要是不另辟蹊径，再过5年你说你还是飞速的跨越式发展就不行了。所以今后一段时期我要把精力放在提高学校的品牌，建立更广泛的集资渠道上。　　　　
　　　　张有没有考虑到培养自己的企业呢？强化自己的造血功能？　　　　
　　　　周延波这对我们来说还有点为时尚早。一方面我们的教师中，那种研究型、开发型的还不太多，另一方面办教育和办企业是两码事。我们知道怎样办教育但不一定知道怎样办企业，我觉得我们现在还是不宜办企业，连一些著名的公办学校办的企业，教育部都要求脱钩，学校以投资人的面目出现，来参与原来是由它所创办的企业管理。现在校办企业的风险大于收益。另外呢，也不利于社会捐助，大家觉得我把钱捐给你了，你把钱拿去办企业了，企业赚的钱又跑到什么地方去了呢？说不清楚。　　　　
　　　　张我注意到民办高校已经进入了第二次创业阶段，大家都在比规模，比生源，比投资，尤其是西安的民办高校，这点非常明显。校园都建得很漂亮，生源也都很丰富，那么您认为以后民办高校的竞争核心在哪里？现在，这些民办学校打的广告有很多雷同之处，说专业适应市场，还有培养方向，还有师资，那么以后的竞争方向在哪里？　　　　
　　　　周延波应该是教育质量，具体反映在办学特色和毕业生就业能力两方面。　　　　
　　　　


第二部分锐气勃发周延波（3）

　　　　“我就是喜欢做些开创性的事情”　　　　
　　　　张能不能谈谈您自己？我很想听听您个人的创业故事，还有，您认为作为民办大学校长应该具备哪些素质？我采访过一些公办大学的校长，他们的身份更纯粹些，但民办大学的校长不同，您刚才讲到了每天得考虑更多的问题。　　　　
　　　　周延波我们原来有句话，既要按教育规律办事，也要按市场规律办事。我们的角色比公办大学校长要复杂得多，我们在进行教育教学的时候，要努力钻研它的规律；在进行思想教育和日常管理的时候，我们更像中学的教师。非常具体、琐碎，要培养出学生们原来在中学阶段没有养成的卫生习惯、生活习惯和学习习惯。他在中学有各种欠缺，到了我们这里要给他补齐，否则他就不是一个很合格的大学生，所以我们也要经常扮演一个中学班主任的角色。那么，和银行家、信贷部主任谈贷款的时候你又要像个企业家，把自己打扮得富丽堂皇，把财务报表做得漂漂亮亮。你在金融界面前，必须表现得有实力，尽管你很迫切地想得到他的几千万贷款。　　　　
　　　　张这可能是您以前在交大当老师的时候无法想象的？　　　　
　　　　周延波是。根本没有想那么多，但一出来现实逼着你必须学会。还是得有种做学者的锲而不舍精神，比如今天和这个银行行长谈得不成功，我一定要把原因找出来。再一个就是要以诚信为基础，比如我会尽量展示我的亮点给他看，但我不会无中生有。正是这种知识分子的学究气让我们对很多事情掌握得很快，我们这些从学校出来的人喜欢把事情琢磨透，然后用通俗易懂的语言和别人交流，要让他们感到你和他们能打成一片，但又比他们高一筹，你善于总结，善于提炼，你受过教育。这样一种关系我觉得就是非常好的。　　　　
　　　　张我感觉您是一个很执着的人。我今天和思源的老师交谈，他们评价您是一个非常有魄力的、有眼光的人，您对自己的评价是什么？　　　　
　　　　周延波我是一个很务实又很谦虚的人，一些重要的决策我绝对不一个人说了算。我一定通过会议，集思广益，把大家的意见都听透，商量着来定。但定下来的事情，我会监督行政系统不折不扣地去做。我有时的情绪是对问题的一个态度，而不是对人，就是实事求是，但不是那种听不进不同意见的态度。　　　　
　　　　张我今天采访了思源学院的两位首席教授，他们认为思源发展得这么快，是因为你们这个领导班子非常团结，很有协作精神，我想这可能和您个人的性格魅力有很大关系？　　　　
　　　　周延波我觉得学院的第一把手不务实是非常讨厌的事，说了话不算，定下来的事也不做，不积极地去推动，久而久之，你这个人的威信和信誉就没有了。但作出一个决定时，你不集思广益，听取大家的意见，那么你的这个决策可能就是一个很大的失误，而且听取大家意见的过程就是一个凝聚人心的过程。　　　　
　　　　我是个喜欢反省的人。我对那些一而再、再而三犯同样的错误，或工作低效率，或还是用公办学校的落伍的思路来思考和做事的人，有时就不能控制自己的情绪，当着众人和大会上我就会批评得很重。我有时就自我反省：这是不是太过分了？但大家都能表示理解，觉得有院长带头对那些不良现象直言批评，这个单位就有希望，绝对不会出现自来水龙头开着没人管，资金跑冒滴漏也没人知道，得有个人像严格的哨兵一样敢于去发现这个系统的问题，敢于去说，敢于去管。我是个很务实的人，对那些有能力，有开创精神的同志恨不得拥抱他，对那些思维僵硬、作风拖沓、说大话、注重形式不重实效的人和事就特别看不惯。　　　　
　　　　张看来您是一个对自己要求严格，追求完美的人，是吗？　　　　
　　　　周延波对，我要么不做，要做就一定做好。我做事要求完美和严谨，特别是我发现别的单位在某事上比我们高出一筹，我特别地吃不下饭，睡不着觉，要求自己尽快得缩短和这些学校的差距。　　　　
　　　　张现在成为一个万人民办大学的校长，可以说是经过了一个转型？我刚才听了您在转型过程中的一些故事，除此之外您还遭遇了哪些磨难？　　　　
　　　　周延波在创办之初，我的很多同学和同事都不理解，觉得我没有走一条正确的道路，而是一条歪门邪道。也有来自家庭的压力，觉得你好端端的在一个高校里，社会地位挺高的，收入也不菲，前途也不错，干吗要冒险呢？但我觉得我还是喜欢做一些独创性、开创型的事。1998年我们准备建思源的时候，我到翻译学院和外事学院看过，觉得人家丁祖诒、黄藤就是几个人，完全凭着个人的努力创办了这么大规模的学校，我们为什么不能呢？另外，我们在交大工作期间，经常被派到外面各个省市去招优质的生源，深深感到那些高考落榜的孩子挺可怜的。所以我认为丁祖诒、黄藤他们能解决这么多学生上学的问题，为社会能做这么大的贡献，是挺了不起的。我想我们普通高校里出来的人也应该有这样的尝试。　　　　
　　　　但是一开始，很多人不理解。因为你一旦走了这条路，势必就不能沿着原来的那条路去走了。但我这个人就是喜欢做一些开创性的事情，也有一点不服输的心理，而且这又是对社会和失学的落榜生非常有意义的事，所以我们就义无返顾地出来办思源。　　　　
　　　　张有人把西安几位出色的民办学校校长概括为四大领军人物。您们之间交流也比较多，怎么评价那几位领军人物？　　　　
　　　　周延波我觉得每个人都非常有特色，性格鲜明，心直口快，都有着一份对事业的执著。西方过去的管理理论都强调按规章制度办事，但这几年美国评价CEO的管理，一是看你的规章制度和管理模式，二是特别注重CEO的风格特征是否显著。　　　　
　　　　黄藤是一个大原则很清楚的人，善于放权，小事放开，大事清楚，他比我活得更超脱；胡建波也是追求尽善尽美的一个人，这方面和我有点相像，但比较谨慎，南北方的气质都有；翻译学院是靠老丁的个人魅力，他的观察力、洞察力、对事物的准确把握很厉害；任万钧使西京大学有了很大的起色，是个开创性的人。　　　　
　　　　这些“领军人物”都有个重要特点：很务实。如果教育厅开会有一个校长没来，那肯定他们学校出了什么事情。当一件事情成为学校发展障碍的时候，他会抛开其他一切事情来处理，这就叫务实。　　　　
　　　　


第二部分锐气勃发周延波（4）

　　　　【思源大事记】　　　　
　　　　（1）1998年7月1日，经陕西省教育厅批准西安思源学院成立。　　　　
　　　　同年8月31日，一个多月的招生工作圆满结束，思源迎来了第一批新生400余人。　　　　
　　　　（2）1999年8月31日，思源共