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第10节

水煮三国-第10节

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  障碍一:不信任员工

  作为一位管理者,很多时候您会装出一副很信任部属的样子。然而,很多事实证明您放心不下。在具体的工作中,您没法不去过问您的部属是如何开展工作的,甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。您在自己的心里打了个很大的问号,您的部属会像你一样尽职尽责吗?

  也许,您的担心是有原因的,有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。然而,一味地批评抱怨又有什么用呢?如果您怀疑员工的人品,您应该问问自己,是不是因为您没有通过信任来激励他们;如果您怀疑员工的工作能力,您应该也问问自己,有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会?总而言之,您应该反复寻找失利的原因,然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单,通过您的信任、鼓励和培养,您的部属终将会成长为一个真正值得您信赖的人。

  障碍二:害怕失去对任务的控制

  很多管理者之所以对授权特别敏感,是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控,后果很可能就无法预料了。问题是:难道您非得把任务控制在自己手中吗?可不可以通过合适的手段避免任务失控呢?

  只要您能够保持沟通与协调的顺畅,采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段,强化信息流通的效率与效果,任务在完成的过程中,失控的可能性其实是很小的。同时,在安排任务的时候,您应该尽可能地把问题、目标、资源等,向部属交代清楚,也有助于避免任务失控。

  另外,管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于您相信自己的经验,您甚至会强迫部属执行您的意见,致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马,问题的关键不是方法,而是结果。一些具体的处理细节,您完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许,在此过程中,您的下属能够创造出比您的经验更科学、更出色的解决办法呢!

  障碍三:过高强调自己在组织中的重要性

  由于您很能干,在很多时候您会产生“什么事情离了我不行”的错觉。是的,也许您能够成功地完成许多任务,但您得像孙悟空一样分身有术才行。

  其实,你的下属就是你手里拥有的最大的财富,他们帮你把产品卖掉,帮你和经销商讨价还价,帮你与消费者做沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面,他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验,这么好的资源,你为什么不去好好利用呢?即使看在钱的份儿上,你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。

  障碍四:以为自己可以做得比别人好

  有些管理者宁可自己做得那么辛苦,也不愿意把工作内容给部下。为什么呢?他们认为,教会部下怎么做,得花上好几个小时;自己做的话,不到半小时就做好

  了—有那个闲工夫教他们,还不如自己做更爽快些。

  问题是:难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗?尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好,但是您如果能够教会您的员工,您会发现,其实别人也可以做得和您一样好,甚至更好。也许今天您要耽误几个小时来教他们干活,但以后他们会为您节省几十、几百个小时,让您有空做更多的更深入的思考,以促成您在事业上的更大发展。

  障碍五:害怕削弱自己在组织中的地位

  这是许多管理者非常害怕的一件事情:如果把自己的权力授予别人的话,会不会因此影响自己对于组织的重要性,从而削弱自己在组织中的地位呢?

  答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够更加积极、主动地处理问题,您就能充分发挥团队的力量,将任务完成得更多、更快、更好,从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有效率的工作团队,并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。

  障碍六:喜欢与部下争功

  作为一名管理者,您在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色,您将很少有机会像从前一样,站在前台接受观众的欢呼。所以,关羽可以过五关斩六将,张飞可以吼断霸王桥,而您只能独自忍受幕后的寂寞。可是您想过没有,正是因为您能够忍受寂寞,关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。

  曾经有一位业务员,非常能干,推销能力很强,曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来,他当了区域销售经理,走上了管理岗位。很快,他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号,他不仅无法积极地向部属提供帮助,反而抢他们的单。于是,他的员工们只好纷纷离开了他,另寻出路。喜欢与部下争功的管理者,等待他的将是众叛亲离的悲惨结局。

  障碍七:认为授权会降低灵活性

  对于一件事而言,事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是,对于日理万机的总经理而言,毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到,就很有些勉为其难了。

  然而,通过授权把具体的工作分派出去,让自己从一个更高的层面来统帅全局,思路往往会更加灵活,同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。

  障碍八:害怕影响员工的正常工作

  也许您会认为,员工们连现有的工作都做不好,怎么可能承担更大的责任呢?乍一听起来,您似乎是位体恤下情的好领导,但不会有人感激您。俗话说:“强将手下无弱兵。”如果您的员工在工作能力上乏善可陈,问题很可能就出在您的身上。

  在自然界,老鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。您也应该问问自己,是不是由于您的这种“体恤”,让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰?

  很多优秀员工的流失不是因为您的“体恤”,而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和您一样,渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功—但是,如果你不授权的话,他们怎么有机会实现理想呢?

  障碍九:他们不了解公司的发展规划

  他们为什么不了解公司的发展规划呢?因为您没有告诉他们,更谈不上去赢得他们的深刻认同。

  有一些管理者,出于某种可笑的目的,故意把信息管理搞得神神秘秘,以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享,甚至连一些重要的信息都不告诉自己的员工。也许,他会觉得,只有这样才能树立管理者的权威,牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要,所以,他的目的往往能够得逞。

  但是,如果您的员工无法分享公司的发展规划,他们怎么会关心公司的未来呢?公司的发展远景有赖于所有人的努力,特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工,更是能为公司实现远景目标铺就道路。您怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢?

  最后,陈登习惯性地来了一段总结陈辞,说:“面对市场竞争的日益激烈,面对公司规模的日益壮大,面对管理活动的日益纷繁芜杂,您一定要学会授权。只有那样,您才能避免琐事缠身,并且可以通过创建一支高绩效的团队,及时有效地完成公司的生产经营任务。”

  刘备说:“听君一席话,胜读十年书。我知道我该怎么做了。”

  5。吕布逆风飞扬的新闻效应

  其实,刘备之所以看中吕布,还有另一种打算。这年头,各大新闻媒体都热中于炒作职业经理人,更何况是吕布这样的名人。想当年,吕布和貂蝉的绯闻闹得满城风雨。貂蝉后来还因此被选为当年的最性感女人,而且至今还是中国四大美女之一。吕布呢,也被狗仔队追捧为“师奶杀手”。如今,他前脚出狱,后脚就逆风飞扬到徐州公司供职,无疑是一个绝妙的新闻策划题材。如此一来,刘备就能一箭双雕,既为公司引进了一位经验丰富的职业经理人,又能通过这场轰轰烈烈的新闻传播,极大地提升企业知名度,赚足广大顾客的眼球。

  关羽说:“大哥,你既然如此说,我们也不好反对。只是,我和三弟跟着您南征北战,到现在还只是一个片区经理,凭什么吕布一来就当副总,比我们还高几个职级呢?”

  刘备解释说:“这你们就不懂了。吕布的业务能力比你们都强,这是我们在虎牢关就领教过的。请他来抓销售,公司的生意自然会红火起来。生意一火,利润就高,到时就可以分给你们每人一套花园别墅,再加一辆高级轿车,怎么样?”

  关、张二人一听说可以得到高级轿车,都住了口。过了一会儿,关羽说:“那,我要一辆宝马。”张飞跟着说:“我要一辆奔驰。”

  这一箭双雕之计果然巧妙,尤其是新闻效应,简直就是一触即发,一发即不可收拾。不仅吕布频繁在各种媒体上亮相,徐州公司的企业形象更是如同云蒸霞蔚,博了一个满堂彩。刘备得意扬扬,自以为大功告成,把公司的大事小事抛到九霄云外,和糜小姐喜结连理,双双飞往黄粱梦境,旅游度蜜月去了。

  谁知,刘备的算盘打得精,吕布的算盘打得更精。原来这吕布不仅擅长做业务,而且擅长做资产转移。他主管销售,自然是徐州公司的实力派,不到一年时间,竟把徐州公司转移成了一个空壳。

  然后,他没花一分钱,反过来收购了徐州公司,自己做了徐州公司的老板。至于刘备,吕布想了想,就让他去担任小沛事业部的经理吧—当然,每年要上交管理费50多万元。

  要说这管理费,确实高了一点。张飞想不通,小沛事业部虽然戴着徐州公司这顶法人帽子,可到底是自己挣钱养活自己呀,吕布这厮心忒黑了。不过,还是刘备有办法,他会哭穷,两年下来,只上缴了8万多元。

  6。给出胡萝卜时,不能扔了大棒

  中国民间有句俗话:“树倒猢狲散。”管理学中也有一句名言:“失败的将军手下无人跟从。”随着刘备从总经理变成经理,哗啦啦地走了一大批人才。那个深谙游戏规则的陈登,在吕布手下屈就了大半年的光景,也准备投奔如日东升的曹操。临走时,他特意到小沛事业部向刘备辞行。

  刘备埋怨他说:“当初是你劝我用吕布,致使鹊巢鸠占。你既然有功于吕布,怎么也要走呢?”

  陈登苦笑道:“这怎么能怨我呢?我跟您说过,管理是一种控制性的游戏。更何况,吕布一代枭雄,您居然对他毫无防范。我有心想提醒您吧,可那时您和糜小姐正在旅游度蜜月,连个人影都见不着。等到您回来时,吕布几乎已控制了公司的全部业务和大量货款,已经是尾大不掉,无可奈何了。”

  刘备叹息说:“是啊,我不是一个称职的总经理,我应该好好总结总结教训。可是,我究竟错在哪里呢?”

  陈登说:“作为一个企业的主管,无论授权到何种程度,您必须明确一个原则:授权不是让您放弃自己的权力,而是通过授权让您的权力更具效能。您在此犯了一个致命性的错误:您给出了胡萝卜,也扔掉了大棒。换句话说,您不是授权,您这是弃权。”

  刘备有些明白了:“你说得似乎也对,我的确常常只记得给出胡萝卜,却把大棒扔在一边。”

  陈登说:“您的优点在于,您比任何人都清楚胡萝卜的用途。而您的缺点也在于,您常常只记住了胡萝卜,忘了大棒。没有大棒,您如何控制这个公司的正常运营呢?既然您无法控制别人,别人就会控制您,这才会落得今日令人痛心的后果。”

  刘备问:“如果回到当初,我又该怎么做呢?”

  陈登说:“我跟您说过,管理是一种控制性的游戏。在授权中,企业主管的工作重点就是控制。简单地说,成功的管理者在委派工作时能够有效地掌握一个中心两个基本点。所谓一个中心,就是明确需要授权的任务,有没有必要授权,怎样授权。所谓两个基本点,就是要对授权的对象进行监控和提供必要的协助,这样您就可以通过授权让您的权力更具效能。”

  7。有效授权的七大要点

  刘备继续问道:“在掌握一个中心两个基本点时,有哪些具体的做法呢?”

  陈登说:“我想,有效的授权应该掌握以下七大要点。第一要点是制定授权计划。授权首先意味着有计划有组

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