壹百度2:人生可以走直线 朱光-第5节

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　　　　那段时间，？？常可以看到任旭阳一到周末就拖着行李箱往机场赶，问他老出差是否辛苦，他笑着说：“现在比以前好多了，以前取？？都要走着去，？？历九九八十一难；我现在去取？？都可以坐飞机。”

　　　　在“遇到新事物，先看看别人怎么干”这个？？则的指导下，百度在日本分公司成立之前做了非常扎实的准备工作，令日本业务的发展少走了很多弯路。

　　　　一个梯子决定成败

　　　　某乳业公司招聘一个市场总监，报名的人很多，？？过层层考试，最后只剩三人竞争。在一道道案例题测试不分胜负之后，为了测试？？最有实际操作能力，公司出了一道怪题，让三人到果园里比赛摘水果。

壹百度2　第二部分　听多数人的意见，和少数人商量（1）

　　　　三个人中一个身手敏捷，一个身材高大，一个没什么特别。照常理看来，身手敏捷的和高个子的有可能成功，但最后获胜的竟是那个各方面平平的人。

　　　　？？来，他们要摘的水果大都在很高的位置，很多都在树梢。高个子尽管可以一伸长手臂就能够到一些果子，但是能够到的数量毕竟有限。身手敏捷的人尽管可以爬树，但树梢的一部分，他就够不着了。

　　　　眼看着前两个人都已？？摘到了好几个果子，第三个人并没有急着做，而是先看那二人的做法，发现制约效率的问题，他二话不说就往门口跑。他在刚进门时，很热情地和看门老头儿打了招呼，现在他很谦虚地请教老头儿平时他们是怎样摘树梢上的水果的。老头儿笑着指了指远处墙边的梯子，他向老头儿借了梯子和果篮，不紧不忙地爬上去摘起了水果，结果他摘的最多。

　　　　最后这间公司雇用了第三个人，？？因是他在做事时有正确的方法论，懂得审时度势，善于借助最优的资源高效率达成使命。

　　　　【最优化法则】

　　　　1。了解同一领域中的领导者是怎么做的。

　　　　现在已？？在该领域中成为领导者的肯定有着最丰富的？？验，他们也许走过弯路，但现在找到了正确的路子。所以从领导者那里可以迅速学习到的东西是最多的。

　　　　为了尽可能多地知道对方具体操作的细节，你可以从网上、书籍、报道等公开资料中去找，这时你通常能找到大致的脉络，甚至很多操作细节，加以分析整理，就能为下一步提供很多有用的思路。

　　　　你还可以通过私人网络查找到对方的相关负责人或参与者，然后主动邀约对方，诚恳地求教。

　　　　当然，如果这是人家的商业机密，你是问不出的，如果你仍然没有弄清楚人家是怎么做的，还有最后一条途径，即委托咨询机构去做一个针对性的调研。他们有一套很好的数据信息获取机制，通常能给你带来许多其他渠道得不到的情报。

　　　　2。尽可能多地寻找同类事物中的成败？？验，为自己形成思路提供依据。

　　　　这一点中需要说明的是，对“同类”两字的理解不要太狭义。比如上司让你今天开始负责在某个区域市场上策划一场洗衣粉产品的事件营销，你先去看的不只是其他洗衣粉厂家是怎么做的，还可以看看其他消费品厂家近年在这个区域做过的成功或失败案例，从中了解当地人的喜恶，从而帮你选择一种更能触动他们的形式。

　　　　3。根据当下的形势制定具有创新性的、适合自己的解决办法。

　　　　最后要说的是，停留在看别人怎么做的阶段就是模仿，把别人的？？验教训当做决策参考就是学习，这两者之间的不同在于，看过别人是怎么做的之后，还要跳出别人已有的模式与传统的思维定势，认真研究产品的特点和目标用户的需求，以及市场环境的变化，运用创新的方法，制定最适合自己的解决方案。

　　　　如果你是诸葛亮，周瑜给你出了十天造出十万支雕翎箭的难题，你应该怎么办？其实你还是要先去了解造箭的过程，知道最强的工匠一天最多能造几支，能找到多少这样的工匠，然后才知道这件事情的可行性有多大。知道这条路走不通之后，自然就要另寻奇招了。

　　　　【解决力自测】

　　　　你去一家大型互联网公司应聘渠道？？理，已？？通过了首轮面试，在第二次面试中，面试官随手拿出一支笔，问你：“如果我要求你一个月内将这种笔在天津市内销售一万支，你怎么办？”

壹百度2　第二部分　听多数人的意见，和少数人商量（2）

　　　　“决策是一个先*后集中的过程——理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓？？负责，？？做主。”

　　　　【职场价值观】

　　　　在组织行为学中，对“管理”有这样一种定义：所谓管理，就是决策。可见决策的重要性。而且，这句话不仅针对企业的管理人员，对普通员工一样有意义。

　　　　在职业生涯中，我们每天都要遇到很多事情，解决很多问题，或者说，工作就是不断地解决问题，排除障°？，从而推动我们的事业不断前进的过程。在纷繁复杂的各种现象面前，能够去芜存菁，发现被表象所掩盖的规律，正确做出判断和决定，是非常重要的能力。

　　　　决策的方式有很多种，事实证明，“一言堂”的决策方式效率很高，但也可能犯下不可逆转的错误。封建时代这样的事情很多，比如宋高宗杀岳飞，明崇祯杀袁崇焕等；而如果过度“*”，放任争论，又会让事情永远陷在讨论环节，议而不决，导致错失良机。

　　　　实际上，很多企业家都推崇“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”这种决策方式，因为它吸取了“*”和“集中”二者的优点，兼顾了公平和效率。我国的政体采用“*集中制”也是这个道理。

　　　　【李彦宏实践】

　　　　2006年的一天中午，Robin约任旭阳一起吃午饭，席间说到百度当时的形势与未来的方向，谈到了国际化时机将要成熟时，Robin忽然问：“你觉得我们现在进军日本如何？”

　　　　任旭阳一愣，但听完Robin的分析，他知道，这件事，Robin已？？深思熟虑过了，而这些论据和推理也都非常成立，心里颇为认同，但还是问了一句，“这将是百度有史以来最大的投资项目，怎么能保证决策的正确呢？”

　　　　Robin说：“这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”所以第一步，就是在6月，Robin和任旭阳一起到日本进行考察，连续拜访了多家日本互联网公司，请教了七八家有成功国际化？？验的中国企业。

　　　　回国后，任旭阳马不停蹄地整理了调研结果给Robin，非常欣喜地说：“这些调研确实证明了你的推断，出兵日本是百度国际化第一步的最佳落点。”Robin告诉任旭阳，“现在可以走第二步了，咱们分头与公司相关的重要人员商量一下。”

　　　　公司内首先成立了由技术、产品部门抽调来的骨干组成的日本项目小组。在小组的讨论中，很多人心存疑虑：“百度不是更懂中文吗，为什么要进军日本呢？”Robin给大家分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划，任旭阳则将前期考察走访的情况给大家做了概述，然后引导大家一起讨论进军日本的步骤和细节。

　　　　与此同时，Robin与任旭阳已？？找到了首席代表的人选——陈海腾。

　　　　一天，Robin发邮件给任旭阳，问：“百度进军日本的计划你觉得何时可以正式启动？”

　　　　任旭阳有些担心地来找Robin，问：“内部意见对于进军日本似乎还存在分歧，怎么办？”

　　　　Robin没有回答，而是反问道：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”

　　　　任旭阳迅速说：“现在正是走出国际化这一步的最佳时机，虽然一定会面临不少的难题，但日本肯定是最合适的第一落点。”

壹百度2　第二部分　听多数人的意见，和少数人商量（3）

　　　　Robin点点头，“我同意你的看法，听了多数人的意见，与少数人商量之后，决定还是要自己来做，因为你才是掌握最全面情况的人。”

　　　　任旭阳如释重负地笑了，“好，我们就在这个月开始启动吧。”

　　　　7月的总监会上，Robin宣布了进军日本的计划。年底，百度在日本的办事处便开张了，虽然采取一贯的？？序渐进策略，只派了一名首席代表负责前期准备——在日本寻找办公地点和人才，但开1？没有回头箭，日本市场从此成为百度全球化战略打下的第一根桩。

　　　　【职场真人秀】

　　　　客户端的开会秘籍

　　　　伴随着一阵激烈的争论声，会议室里涌出了一群客户端软件部的同事。大家一边走一边感慨：

　　　　“今天这会可真长，又要加班了！”说这话的是刚进公司不久的小甄，他本来就在实习期，业务还不熟练，今天的会占用了不少时间，他倍感压力。

　　　　“可不是，开了3个小时，我们有9个人，一共就是27个小时！”技术工程师小羽擅长用数据说话。

　　　　“这不奇怪，跨部门的大项目都这样，老早就有人总结是‘上班开会，下班干活’——因为上班时人到得齐，所以攒在一起开会，下了班各干各的。”“？？验丰富”的小方不以为然。

　　　　言者无意，听者有心，听了小方的话，总监王啸警惕起来：今天这个会确实效率不高，而有人已？？对此习以为常，说明这种情况普遍存在，却没有引起我们足够的重视。这是很危险的。比如今天这个会，？？本是PM和RD（技术人员）的例会，工程师小羽在材料复查时发现了？？来的产品设计不尽合理，于是提出重新审核。PM和RD为了评估这个需求，九个人争论了近三个小时，结果彼此？？也没说服？？。这就是刚才小羽算的那个账的来历。

　　　　估计RD团队的leader也有同感，他主动提出了改进方案：“这样的讨论，虽然大家都有机会表达意见，但是意见越多分歧也越多。我觉得，既然是关于产品需求的问题，就该让PM做决定，我们要尊重专业人士的意见，比如有关设计的问题，就让设计人员做主，要有有关技术的问题，就按我们的意见来。”

　　　　“对，我记得Robin说过一句话，‘听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定’，按这个？？则来，我们今天的问题就ó？刃而解了，”顿了顿，王啸又说，“小羽说得对，别看平均到每个人不算多，可一算总账，能节省不少时间呢，我们可以利用这个时间做很多事情啊！”

　　　　不久，客户端软件部订立了三条特别针对棘手问题的开会准则：

　　　　第一，遇到难统一意见的问题，可以先期分头广泛征集意见，然后小范围开会讨论；

　　　　第二，如果在二十分钟的讨论里不能达成共识，那就暂停会议，会下分头聊。因为分歧一般就在一两个人之间发生，没有必要把所有人都牵扯进来。

　　　　第三，即便最终还有分歧，请项目第一负责人自己拍板。

　　　　这个准则试行没多久，大家就发现它果然大大提高了开会的效率，“上班开会，下班干活”的情形明显减少了。渐渐地，别的部门也发现了这个秘籍，纷纷跑来“偷师”，这个准则在百度蔚然成风。

　　　　当断不断，反受其乱

　　　　SOHO中国？？事长潘石屹写过一本书叫《永远不做大多数》，他在里面说了一个创业早期的小故事。那时候SOHO中国处在成长期，潘石屹致力于让公司变得职业化和规范化，公司战略也引入了时髦的“群体决策”。

壹百度2　第二部分　一个人最重要的能力是判断力（1）

　　　　当时北京的望京地区还相当荒凉，在该区域某地块的竞标意向讨论中，潘石屹用直觉判断，认为那块地很有潜力。但几乎所有人都反对，而且很职业地引用咨询公司的数据或是自己的？？验，证明SOHO应该专注于核心商务区的发展，不要把精力浪费在那种“荒凉”地带。老潘没那么强的理论基础，只靠直觉还是说服不了大家，虽然挣扎了很久，但最后只好放弃。

　　　　后来的事实大家都知道，老潘的直觉是对的。

　　　　老潘最后总结，大家的话不能不听，但主意还是要自己拿，因为权利和义务是对等的，风险和收益也是对等的，既然你是负责人，就要有勇气承担相应的义务和风险。大家的意见是帮你规避风险，但绝不是逃避，当断则断。

　　　　【最优化法则】

　　　　1。拿到一件任务后，首先要最广泛地征集意见。

　　　　首先，收集。要做出正确的判断，首先要掌握大量的信息。古人说“兼听则明，偏听则暗”，广泛地听取意见会让你最大限度地