沉静领导-第5节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
意大利有一句谚语：“对耳闻的事一句也别信，对目睹的也顶多半信半疑”，它形容的正
是奥尔森对米勒的态度。
但是米勒的问题对她来说还不算复杂。显然她不能相信他，她也没有这样做。真正的问
题在于判断谁有可能支持她—在这个性骚扰事件上，以及在医院迫切需要的一些重大变革
中。奥尔森从来没有与任何医院的雇员或领导成员共事过。相反，米勒的朋友遍布整个医
院—他聘用来的人，他提拔过的人，他共事过的人—但是没有一个人身上贴着标签：“我
是迪克的人”。在最初的几周里，奥尔森对人们做出了初步的判断，但这是暂时的。由于
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第1 章 不要骗你自己 ID2002
16
是新来的一把手，任何人在对她表示肯定和支持的时候都是审慎的。建立信任需要时间，
让奥尔森非常相信任何人都还太早了点儿。
甚至连奥尔森与董事会之间的关系也都还是脆弱的。她上任的时候，那些董事们对她说
非常期待与她合作，而且随时乐于助她一臂之力，而通过几个小时的相处，她对董事会主
席也产生了好感。可是，没有任何人向她提起过有米勒这枚定时炸弹，奥尔森认为让她恢
复对董事会的信任需要很长时间。并且，她不可避免地怀疑，除此之外到底还有多少事是
自己所不知道的。
总之，当奥尔森理智现实地观察自己的处境时，她难于确定任何可以相信的人。这也是
她没有采取直接而强硬的手段的另一个原因。在不知道谁会在暗中给她使绊子之前就贸然
行动是相当愚蠢的。
丽贝卡·奥尔森这个故事的最后一幕，证实了用非常理智、非常现实的态度来看待棘手
的伦理问题是多么重要。在这四项指导原则的帮助下，奥尔森睁大了眼睛，看清了事物的
真相，这一点在她对米勒最终的处理上起到了关键的作用。随着时间的推移，奥尔森发现
圈内人长期以来建立的忠诚改变起来是相当缓慢的，她真正可以依靠的只有很少的一些人，
而圣克莱蒙医院依然是一个动荡不安的、意外频仍的，有时甚至危机四伏的地方。
现实主义与犬儒主义
在组织这列火车就要面临失事的危险时，明智的选择是置身事外、明哲保身。奥尔森的
前任在退休前一直对米勒的指控置若罔闻，正是基于这样的原则。奥尔森本来也可以采取
相同的策略。没人逼她踏入米勒造成的这个雷区。在处理米勒问题期间，她认真考虑过另
一个办法，那就是换个工作。后来，奥尔森说：
“我身体里每一分理性的本能都在告诉我，应该向董事会提交辞呈。我以前不是没解雇
过人，但当初我同意就职不是为了接下现在这团乱麻，而且他们聘用我的时候也没对我说
清楚。实际上，我可以找到其他称心的工作，犯不着耗在这儿处理这种丑恶的事。”
没有人愿意在新工作一开始就遇到奥尔森发现的这些问题，也没有人愿意让这些问题日
复一日、年复一年地愈演愈烈、阴魂不散。但希望是一回事，而事态的发展是另一回事，
这就是为什么像奥尔森这样的现实主义者在遇到严重问题时没有临阵脱逃的原因。现实主
义者深深懂得，那些不愉快的意外往往或多或少都会不请自来，而谨慎的警觉、必要的勤
奋和循序渐进的计划不仅有益，有时更不可或缺，但它们并不能够确保事情一帆风顺。没
有人料到米勒还会一连几个月继续捣乱和不断暗算，原本对他来说理智的做法应该是老老
实实、安安静静地拿钱走人，为自己躲过了一劫感激不尽。
米勒的做法，甚至其他更糟的行径，都不会使现实主义者大惊小怪—他们表现出一种老
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第1 章 不要骗你自己 ID2002
17
练通达的心境。希腊最早的哲学家之一赫拉克利特（ H e r a c l e i t u s）说过：“人无法两
次踏入同一条河流”。对他来说，现实是永远变化着的水流。五百年前，马基雅维里同样
把人生比做一条大河，在不提出任何警告的情况下流淌和奔腾。“运气，”他写道，“决
定了我们做的半数事情，剩下差不多另一半由我们自己掌握” 2。英国伟大的道德家塞缪
尔·约翰逊将世界视为“一个乱七八糟的、拥挤嘈杂的丛林，布满了阴谋、愚蠢、虚荣和
自私的念头，里面所有的人—不管是邪恶之徒，还是无辜和高尚的人—都可能被打个措手
不及。”
这些古老的真理至今仍然颇具意义。在今天的组织里，很少有固定或者确定的东西。金
钱、观念、才能和技术在公司和国家之间不断流动。当然，当管理者在一段时间内从事一
项特定工作的时候，他们往往对它有感觉有概念，知道应该当心什么。这导致了暂时的稳
定。但是，现今那些像丽贝卡·奥尔森这样雄心勃勃的、成绩斐然的领导者常常会接受新
的任务，随后很快就发现自己步入了新的轨道。关键在于认识到，丽贝卡·奥尔森这类人
遵循的现实主义原则不等于犬儒主义。犬儒主义把问题过度简单化了：灰色眼镜和粉色眼
镜扭曲现实的程度是一样的。事实上，犬儒主义者往往相当天真—他们实际上认为自己可
以预言人们的行为，只要近乎机械化地断定人们的行为都基于狭隘、自私和普遍低级的动
机就可以了。相反，现实主义者能够面对万变挑战—无论是好的还是坏的，是高尚的还是
邪恶的，是鼓舞人心的还是令人沮丧的。对于意料之外的情形，他们做了相当充分的准备
去接受。
举个例子，一位在某会计事务所工作的合伙人在主管某项审计的时候耍了花招。为了取
悦他的客户，为了不危及到这笔生意，他对一些账目问题睁一只眼闭一只眼，这些问题要
是报上去的话，公司会损失掉整整一年的盈利。在审计结束以前，会计事务所的一位经理
从伦理角度出发，对这种做法提出反对。这位合伙人这时才意识到他犯了一个严重的错误，
于是，他通知他的客户必须揭露这些账目问题。当客户威胁他要停止聘用该会计事务所的
时候，那位合伙人依然坚持自己的立场。最后，公司董事会并没有惩罚这位举报人，也没
有撤换这个会计事务所，相反，他们对事务所的诚实表示感谢。
对一个犬儒主义者来说，这个故事听着像科幻小说，但它体现出了犬儒主义和现实主义
之间的重要分歧。犬儒主义者们给世界披上了悲观灰暗的制服，而现实主义者则承认可能
发生的事情的全面性和丰富性。犬儒主义者们相信人们之所以会无休止地工作，建立新的
公司，是由于他们贪得无厌，想要发财。现实主义者们承认金钱的力量，但考虑到了其他
的动机：兴奋刺激，热爱挑战和渴望创造，以及取得人生成就。这个审计师悔过的例子是
特殊的，但是奉献、忠诚和利他主义的种子可以在沙漠里扎根。现实主义者并不指望这样
的事情时常发生，但不排除它们存在的可能—因为他们排除在外的东西是很少的。
犬儒主义者会认为奥尔森的运气实在不怎么样。前任C E O把“米勒问题”塞给了她，
董事会欺骗了她，而她头一年的工作简直就是一团糟。现实主义者不否认这些：在几个月
的时间里，“米勒问题”对奥尔森来说有如芒刺在背。此外，她解决这个问题的方法也产
生了副作用。米勒没有上法庭的机会—尽管证据强烈地指明他有罪，他在为自己辩护之前
就被迫离开了。而且，医院员工们可能会担心，她会把组织调整和打游击战的手段拿来对
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第1 章 不要骗你自己 ID2002
18
付他们，这会降低他们对她的信任度和忠诚度，而这正是她在未来的艰巨工作中所需要的。
然而，偏激或否定地看待奥尔森的行为是非常不全面的观点；经过一段时间，她发现“米
勒问题”带来了若干令人惊讶的好处。它使得奥尔森、医院律师，以及几名董事会成员进
行了长时间的、艰难的合作，使他们开始建立起相互的信任。奥尔森开始成为一个圈内人。
而且，米勒离开后，奥尔森就不用对付一个有力的内部竞争对手了。在撵走他这件事上，
她同样展示了顽强作风和政治手腕。医院的员工们都看得出来如今是她说了算。同样重要
的是，奥尔森也“觉得”自己说了算—从而对于担负起重组圣克莱蒙医院的艰巨任务、领
导医院在惊涛骇浪中前行增添了信心。
现实主义是导致奥尔森所作所为的大部分原因，但不是全部。许多人看待世界的观点与
她一样—直面和正视，既不感情用事也不愤世嫉俗。他们悟出无论任何事都有可能发生，
也的确发生了。但是在面对困境的时候，许多人什么也不做：他们看见了，他们了解了，
但就是不采取行动。现实主义给他们充分的理由来作壁上观。他们说：“你没法跟整个政
府斗”，或者“你得选择值得自己去打的仗”，或者“这不是我的工作”。只要有一点想
像力，奥尔森就能够找到避开米勒问题的途径。她本可以委托公司的律师或者董事会，让
他们来整理这个烂摊子。她也可以设法打消受害者上告的勇气，从而赢得米勒的忠诚。
然而奥尔森没有这样做。她负起了个人的责任，承担了一些风险，在很多个夜晚里辗转
难眠。但是，为什么？为什么沉静型领导者会接受他们本来可以轻松避免的挑战？他们在
对世界的认识上没有自己骗自己，但是他们对人、对组织、对生活充满偶然性的清醒认识
并没有让他们斗志尽失。下一章我们将对此做出解释。
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第2 章 相信混杂动机 ID2002
19
第2 章 相信混杂动机
明知山有虎，偏向虎山行，为什么有些人会做出这样的选择？答案是，因为有些时候人
们发现自己无法置某个人或某种情形于不顾，有些东西牵绊住了他们，让他们无法抽身。
于是他们不屈不挠而又创造性地开展工作，他们很坚定，不在乎艰难险阻，不在乎局势叵
测，不在乎旷日持久，不在乎危机重重，他们始终坚持不懈。丽贝卡·奥尔森本来可以轻
巧地绕开眼前的问题，但她没有。有些东西使她没法那样去做。
利他主义可以自然而然地解释这些行为，但那种解释很容易产生误导。人们普遍认为，
领导者就是乐于为他人利益而牺牲自己的舒适和方便的人。例如，在《新约》圣经里，圣
约翰展示了这样一个自我牺牲的英雄楷模：“一个人为了朋友而献出自己的生命，没有比
这更伟大的爱了。”1与此相似的，还有美国消防队员们的传统祈祷中开头的这几句：
“当我听到职责的召唤，无论何时烈焰肆虐蔓延，
请赐我力量来拯救一些生命，无论他们正当何年。
请帮我抱出一个孩子，趁一切都还不晚；
请助我救出一位老人，在厄运降临之前。”
我们所读到的这些话语里头，没有一个字眼提到消防队员自身的安全，只是呼唤颂扬拯
救他人的勇气。许多伟大的领导者为他们的理想做出了最大的牺牲，而还有一些英雄牺牲
后则是寂寂无名。
这些英雄主义的自我牺牲的故事深深地鼓舞着人心。它们向我们展现了人类精神有时能
够达到多么高尚的境界，摆脱了自怜自哀、利己主义，以及自然而然地为个人成就和贡献
而自得等因素的羁绊。然而在现实中，很少有人希望成为烈士或是为某项事业牺牲自己的
一切——而这恰恰是为什么我们会赞扬和称颂少数能做到这些的人，把他们称做圣人和英
雄的原因。
其他的人都有着没那么高尚却更加复杂的本能。像丽贝卡·奥尔森一样，许多人在意，
甚至有时非常在意自己会给其他人或他们所在的组织带来些什么。然而，和她一样，他们
同样在意自己。利己主义与利他主义在他们的行为中并行不悖。伟大的犹太学者和教育家
大希勒尔揭示了人类动机的复杂性，他问道：“如果我不为自己�
