沉静领导-第19节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
变幻莫测的环境中，追根究底想得出最后结论的做法会徒劳无功。真正的关键在于审慎地对相
互冲突的责任进行权衡。在极其棘手的情况下，尼克·拉索为此付出了努力。在这样一次要求
严格的领导考验中，他表现得非常出色。
像拉索一样，沉静型领导者并不打算在两难的选择中钻牛角尖。他们长时间地努力寻找履
行他们所有义务和使命的途径，而不是在他们之间做出艰难的取台。与其直接面对两难的境地。
他们更喜欢用创造力和想像力来迂回前进。弗兰克·泰勒避免在满足他的客户的要求和遵循“双
赢”的政策之间做出选择，正是采取了这种策略。同样，加略特·威廉姆斯在寻找既能公平地
对待他的员工，又能满足他上司对于迅速打一个翻身仗的要求的时候，也是用的这种方法。
人们在感到压力的时候，自然的倾向是抓住他们能找到的任何安全的保障，而完全彻底地
遵守规则往往给人以安全感。像拉索这样的做法需要真正的勇敢和果决。他把自己对于中心应
尽的所有责任都看得很重，但他并没有回避作为一个关心他人的人的义务。
创业者式的伦理学
绝大多数时间里，遵循本章中提出的两条准则的第一条是不会出错的。严肃地对待规则往
往是安全、明智和负责任的做法。如果大多数人不是常常这样做的话，火车就会经常晚点，社
会就会四分五裂。然而在困境中，这两条原则都很重要。只遵循其中的某一条都可能导致严重
的问题。
可能导致的问题之一，是由于过分重视规则而逃避责任。只说一句“这些都是规矩，而我
必须遵守它们”可以成为逃避责任的手段。只有那些戴着绿色眼罩的道学家们才会把道德看成
是一张写满了“做什么，不做什么”的清单。这看上去可能很负责任，但有的时候恰恰相反。
在有些情况下，正如法国道德学家德·拉·罗希夫格公爵所说：“我们只是由于懒惰和怯懦而
坚守我们的责任，我们的道德却因此得到了称颂。”
对沉静型领导者来说，严肃地对待规则并不意味着对它们逐字逐句教条地遵循。在复杂的
情况下，沉静型领导者发挥主动性，相信自己的创造力，努力创建转圜变通的空间。他们处理
伦理问题的时候，扮演的是创业者而不是办事员的角色。
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第6 章 变通规则 ID2002
70
这种创业者式的做法往往会带来相当大的回报。这一部分是因为人类的想像力丰富得让人
惊讶。人类能通道多种不同途径观察问题的天赋是人类的一种珍贵的才能。玛沙·纳斯波姆对
亚里斯多德的理论研究颇具天赋，她写道：“道德知识·…一并不仅仅是理性地掌握一个命题，
甚至不仅仅是理性地掌握特定的事实，而是一种洞察力。它是用一种高度清醒和非常负责的方
式来看待复杂的、具体的现实，它是用想像力和感觉来领会理解事实的真相。”沉静型领导者
处理问题的时候，抱持的信念是从现实出发的创造力，往往可以为负责任的行为创造出新的可
能性。
当然，想像力不可能创造出奇迹来。在伍迪·艾伦的一部电影中，他描写“坐在一家咖啡
馆里，试图说服一位沮丧的朋友对于一篇说他是个‘无论如何都完全没有前途的剧作家’的评
论”可以有许多种不同的解读。有时候事情的确是黑白分明，不得不做出抉择的。有时我们只
能遵循一种信念或是担当一种责任，把其他的放在一边。但是，沉静型领导者在陷入绝境以前，
都会一直强有力地、创造性地寻找尽到所有义务的途径。
想像力往往会带来成功的另一个原因是，在大多数情况下，事情都会比最开始看上去更加
多层化、更加错综复杂。例如，当弗兰克·泰勒深入钻研他的问题时，他意识到判定将一个电
脑“连接”到一个网络上有许多不同的方式。这并不是因为他处事轻率、反复无常，而是事实
上对于被计算机专家称为“连接”的概念，本来就没有标准的、板上钉钉的判定。泰勒的分析
和探索揭示了问题的复杂性，而这给了他更多的机会去创造变通的方法。事实上，泰勒最后解
决问题的途径——给那家法律事务所安装归为“试验”的新型服务器——本身就是一个有创意
的、在他公司规章制度范围内有所变通的方法。如果没有这个极富想象力的转折，泰勒恐怕要
么就是打破公司禁止与旧版网络连接的制度，要么就会使公司失去一笔重要得生意了。换句话
说，转圜腾挪的空间并不是什么噱头而已，它反应的正是现实。如果仔细认真地研究地研究世
界的复杂性，就往往能够找出转圜得余地。这就是为什么对于棘手的问题，有创造性地、技巧
的解决方法常常颇有成效的原因所在。
但是单纯地遵循第二条准则，寻求转圜腾挪的空间，本身就带有危险性。这就是为什么第
一条准则——非常严肃地对待规则——不可或缺。想象力是需要一定限制的，而法律和规章提
供了这种限制。想想看，一个银行劫匪走向一名收银员，拿出一个装满食用油的小瓶，声称它
是真正的硝化甘油炸药，能够炸毁银行，然后索要现金抽屉里装的钱。这样做可能非常聪明，
但是它告诉我们如果想像力和聪明毫无规则约束的话会出现什么局面。
正如机械地遵守规则一样，打破规则是很容易的脱身之道。反之，变通规则却是艰难的工
作。它需要在法律、规章和普遍的道德习俗约束的范围内发挥出创造性。它需要的不仅仅是纪
律和控制，还有灵活性和想像力。最后，它还需要一种信念——相信艰难地、审慎地判断相互
冲突的责任具有非常长远的意义。
拉索一直不知道杰罗姆发生了什么事。或许他那天晚上就遇到了麻烦，或许他安然无恙，
或许拉索对杰罗姆表现出来的关心和同情使他更情愿去收容所，或者寻求其他的帮助。细微事
情的最终结果往往是模糊不清的。这样看来，它们就像书信一样，爱米莉·狄金森曾经这样形
容过——人们深思熟虑地写信，小心仔细地填上地址，投送到信箱里去，但是就再没有人知道
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第6 章 变通规则 ID2002
71
它们有没有被收到，有没有被读到了。
领导之道与聪明机巧
这种处理伦理问题的方式与我们心目中关于领导的标准形象全然不同。我们更喜欢那些明
确而强悍地维护自己的价值观的领导者。我们把机巧、复杂、利用漏洞和转圜腾挪与可疑暖昧
的人物性格联系起来，而不是真正的楷模。像其他许多政客一样，罗新·佩罗在他的总统竞选
中就利用了这种情绪。他最喜欢说的有一句话是“瞧，这很简单”，接着他会把一些长期的、
复杂的国计民生问题，比做他的轿车或一条老狗。
更好的一句格言来自艾尔伯特·爱因斯坦。他说：“所有的事情都应该超简化越好，但不
要过于简化了”。沉静型领导者并不是随随便便地变通规则，他们也不会把聪明机巧和转圜手
段当成处理问题的理想方法。但是，有些时候，情况的复杂性让他们别无选择。深入地钻研得
不出结果，而他们也无法争取到更多的时间。他们遇到的情况，正如拉索在“地狱厨房”看到
杰罗姆向他走来时一样。
因此他们想方设法变通规则而不是打破它们。他们这样做是为了尽力地解决复杂的情况，
而不是走捷径绕道而行。他们的目的不是逃避责任，而是寻求一种务实可行的方法来尽到他们
所有的责任。对于伦理上的两难境地，一种有想像力的、创业者式的方法往往能够帮助人们避
免心痛如割的抉择，使他们能够实现所有他们珍而重之的信念。
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
72
第7 章 投石审势 轻推渐进
没有人知道，如果尼克·拉索跟着杰罗姆走出了地铁会发生什么样的事情，而他极有可能
会面临一系列全新的挑战。从这一点上讲，拉索的处境与许多沉静型领导者们殊无二致。除了
认真细致地付出努力之外．比如深入钻研或者搞清楚他们拥有多少政治资本，他们心中有强烈
的意愿选择有所作为而不是置身事外，而正是这种责任感，引领他们踏进前路茫茫的境地。他
们无法未雨绸缪，也不可能接图索骥。除了随机应变，他们别无选择。
这就意昧着要想方设法地投石问路，审时度势，谨慎小心地逐渐推进他们的努力。他们的
目标，从来没有锁定在用醍醐灌顶的顿悟、鼓舞人心的话语，或是坚决果断的行动来解决同题。
与那种试图一语道破、一招制敌的做法正相反，他们寻找处理问题、解决问题的各种途径。
沉静型领导者之所以采取这种方式，理由有如下几条。其一是谨慎，正像我们所看到的那
样，他们不希望把自己的全部财富都取出来做什么孤注一掷的豪睹，危及自己的前途和声誉。
再有一个原因是他们的谦逊。沉静型领导者通常并不认为他们聪明到能光用脑袋思考就解决难
题的程度，所以他们深入钻研、搜集事实、冷静分析．并寻找创造性的途径来变通规则和创造
转圜的余地。
但是，有些时候．光靠这些努力还不够。为什么？我们所研究过的那些案例给了很好的说明。
最基本的原因就在于世界实在是太变幻莫测了。尼克·拉索无从预测在港务局公共汽车总站会
发生什么事情；丽贝卡·奥尔森不可能料到理查德·米勒会冒着牺牲自己名誉的代价跟医院来
打游击战；吉尔·马修斯上尉从没想到她会因为一次子虚乌有的检查受到褒奖。我们常常会考
虑将来，想象一两种可能性出来．但却想不到事情真的发展到最后．却可能会出现千奇百怪的
结果。就像莎士比亚在《哈姆雷特》中所描写的：“天上地下有很多事。在你的哲学想象之外。”
莎士比亚的话太过耳熟能详，听多了反而让我们很容易忽视它的真实和有力。在意外与偶
然多如牛毛的这种变幻莫测的情境中，所谓挑战．通常不是攻击或击中目标，而是定位目标之
所在。在这种情况下，成功的领导之道需要的是学习，而学习就必然包含了采取一系列正确的
小步骤。通过测试、探索和实验，沉静型领导者渐渐就对事件的来龙去脉、需要避免的危险伤
害以及可以利用的机会有了一种感觉和理解。他们依靠的不是传统的问题求解的模式，而是一
种行动——学习——再行动——再学习的办法。为了了解这种方法在实践中的真正意义，领会
这种策略到底怎样有用，我们将仔细研究在一家规模不大、快速成长的咨询公司里最近发生的
一系列事件。
合伙人政治
“我讨厌所有她那些该死的植物。”
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
73
“你的问题跟那些植物没关系。”
“我知道，”埃迪说，“但是我在想，它们中有几种是会吃昆虫的。”
埃遮·卡特正在跟他的同事也是朋友戴夫·罗素抱怨瑞切尔·迪兰——她是他们工作的这
家咨询公司的一位合伙人，同时还兼任公司的首席运营官（COO）。他们的谈话跟迪兰办公室里那
些葱翠的植物没什么关系，而倒是跟她刚开始进行的“政治追查”有极大的关联。迪兰放话出
来，说她会“逮住”任何散布关于她的恶意谣言的家伙．不管是谁。尽管她此时还一点都不知
道，埃迪·卡特正是她要追查的那个人。
卡特是“万维顾问”（Web Advisors）公司的人力资源部经理，这家快速成长的公司的主要
业务是培训其他各类公司如何利用因特网。他的主要责任之一是制定周计划表，把顾问们分派
到不同的项目。这项复杂的工作包括权衡顾问的专长、项目主管的喜好和未来项目可能的需求。
万维顾问公司以很快的速度扩大规模和雇佣人手，这使卡特的工作更加艰巨。通常他用差不多3
个小时的时间来拟订计划表，�
