5447-终端为什么缺货-第4节

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所示。表1…4通过并购实施多元化所需要考虑的问题


《终端为什么缺货》　　第一部分《终端为什么缺货》　零售供应链中存在缺陷

　　　　通过并购实施多元化所需要考虑的问题　　　　
　　　　●在目前的市场中，我们拥有哪些可以保持自身竞争优势的资源？●我们能否与新的竞争对手按照他们的游戏规则进行有效的竞争？●我们需要什么样的战略资源来成功地赢得市场？●当我们的战略资源以不同的方式和组合被重新加以利用的时候，是否继续有效？●在新的市场上，我们的定位是个玩家还是个赢家？●我们能从所收购的企业学习到什么？我们是否需要保留那些拥有我们所缺乏的技能的人才？●一些个人的动机，诸如权力、声誉等，在我们的决策中是否占据了一个很重要的角色？　　　　
　　　　因此，并非所有的企业都能很好的利用并购扩张和多元化的途径。尽管实力较强的企业不断扩张，但我们也见证了一些零售商由于一些对业绩的不满而出现的收缩，那些无利可图的店铺或者分部被关闭或者廉价出售了。　　　　
　　　　例如，虽然家乐福（Carrefour）宣布2004年上半年业绩喜人，净利润上涨5。3％，达5。37亿欧元（合6。522亿美元），运营利润增长4。5％，达12。14亿欧元（合14。7亿美元）。但是，在其接下来的12个月的发展规划的几个战略要点却是：　　　　
　　　　（1）它将剥离一些非核心业务和不良资产，总价值达10亿欧元。　　　　
　　　　（2）计划再增长100万平方米销售面积的同时，计划将债务进一步减少5亿欧元，为股东创造更多的价值。2005年3月，家乐福已经相继出售了其在日本和墨西哥的分店。　　　　
　　　　虽然日本作为全球第二大零售市场，但家乐福自从2000年底在日本设立第一家分店之后的4年间，已经拥有了8家分店。不过，日本市场的成长速度仍比公司预期缓慢。家乐福的“日本之行”，从一方面看到家乐福在日本的经营模式的失败；从另外一个角度也可以看出：由于家乐福在日本采取的是和中国类似的大型综合超市的模式进入市场的。日本的大型综合超级市场的发展和未来的扩展空间确实已经进入了发展的“屋顶”状态，要想打开这个市场采取这个方式也是有一些难度的，因此家乐福才会转换未来的零售战略组合。　　　　
　　　　业态进入衰退期，不是死期　　　　
　　　　那么，现在进入衰退期的企业是不是都将会灭亡呢？　　　　
　　　　根据零售业态的生命周期理论，百货行业应当已经进入了衰退期，实际上，在欧美地区的百货店在二战之后就已经逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人业绩。它们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地。这些百货店都曾经面临过诸多新型业态的挑战，它们很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是，以西尔斯（Sears），彭尼（JCPenny）为代表的传统百货店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减，即减少单体店的营业面积（减至5000平方米左右），减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯百货突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙（Nordstrom）则突出鞋类的商品等，走向了大型专业店经营之路，取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。　　　　
　　　　百货店要想继续生存和发展，必须进行转型和调整。对于新建百货店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但是，对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，这句话需要改为：“第一是定位，第二是定位，第三还是定位。”原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和营销手段导致恶性竞争。　　　　
　　　　零售商在评估并选择了最适合的目标市场之后，接下来的工作是对零售组合进行定位，以便更有效地服务于目标顾客，赚取更多的利润，定位战略最早起源于产品的市场营销活动中，但是很快其应用范围就得到了扩张：定位要从一个产品开始，那产品可能是一种商品，一项服务，一个机构甚至一个人。定位是你对预期客户要做的事情，换句话说，你要在预期客户的心目中给你的产品或者服务定位。零售企业定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存和发展空间，而不是争吃已有的市场蛋糕。　　　　
　　　　总之，消费需求在不断地变化，新兴零售形式也在不断地变化，传统的零售业态转型没有固定模式可以照搬，只有一些经验可以参考。因此。所有的业态要生存的惟一出路就是创新，惟一不变的对策就是变化。　　　　
　　　　缺货—供应链中存在缺陷　　　　
　　　　第6课中国零售供应链中存在缺陷　　　　
　　　　或许你时常会遇到这样的情形：晚上想购买一盒鲜牛奶，可是便利店的冷柜架上已经空空荡荡，而你因此放弃了购买。这一司空见惯的现象出现在中国超市的快速消费品货架上。在2003年中国连锁经营协会与罗兰贝格管理咨询公司的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。　　　　
　　　　据保守估计，中国超市的平均缺货率为9。9％，远高于国外同行水平，每年因畅销商品未能及时上架销售导致的损失就高达830亿元。　　　　
　　　　参与调查的罗兰贝格顾问表示：尽管调查中上海超市的缺货状况好于国内其他城市，但是这些超市的库存水平也比其他城市要高。　　　　
　　　　“上海超市相应库存一般为30～40天，比外地超市可能多出10天左右，虽然缺货状况能改善，但并不说明供应链的效率更高。”　　　　
　　　　调查显示，造成超市商品缺货的瓶颈环节存在于5个方面：单品过多，货架过少；门店后仓狭小，影响周转；缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货；零售商与供应商之间缺乏诚信与沟通；供需双方的物流配送质量不能保障。　　　　
　　　　国内外超市运营最根本的差距在于理念，“供应链的各个环节都必须提供价值，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，着眼短期利益，因此也不能理清整个供应链。”　　　　
　　　　罗兰贝格指出：商品缺货研究直接反映出中国零售市场供应链效率低下、运营水准不高的现状。国内快速消费品零售商正在经历规模快速扩张和经营能力严重缺乏的双重恶性循环，应对外资商业竞争，这将变成一场关乎生存的挑战。


《终端为什么缺货》　　第一部分《终端为什么缺货》　企业存在缺货问题吗？

　　　　第7课你的企业存在缺货问题吗　　　　
　　　　为什么零售企业的缺货（OOS：Out…of…Stock）管理很重要？　　　　
　　　　从消费者的观点来看，消费者光临门店的最终的目的是购买到商品，不论商品的价格多么吸引人、逛街购物多么有趣、买东西多么方便、零售商与供货商间的互信度有多高，如果我们无法将消费者需要的商品放在货架上，以上的所有因素都不能满足消费者。　　　　
　　　　终端货架缺货的影响层面主要包括以下几个方面：　　　　
　　　　●即使终端商品很多，如果没有消费者极为需要的商品，那么顾客也会选择其他门店。　　　　
　　　　●如果某一个门店频繁的缺货或者某个品牌的商品长时间缺货，消费者对零售店及商品品牌的忠诚度会下降。　　　　
　　　　●当整个零售行业或者某些区域的商品缺货，消费者光顾零售门店的购物兴趣和关注度也会消失。　　　　
　　　　●对于商家来说，缺货最为关键的是在浪费终端的陈列资源，损失潜在销售机会。　　　　
　　　　所以，终端零售企业也非常有必要认真调查和分析企业的缺货情况是什么样的。　　　　
　　　　认知缺货现象


《终端为什么缺货》　　第一部分《终端为什么缺货》　什么是缺货（图）

　　第8课什么是缺货　　对于零售企业来说，如何判断缺货的标准很多。何谓“缺货”，这一标准的制定将会影响到企业对待缺货问题的观点和结果。从理论上看，缺货是当某一个商品的实际库存数字为零的时候，即为缺货。然而，如果我们从顾客的角度出发，在很多情况下，消费者是无法在卖场立即购买到所需要的商品，例如，货架上没有你想要的口味的浓缩果汁；缺少适合宝宝尺码的纸尿布；没有合适尺码的衣服；没有自己想要颜色的唇彩；门店只剩下一个包装残损的商品；只剩下一台彩电样机等。　　因而，从广泛的角度来看，缺货的定义很多，我们分别从顾客的可挑选性、商品的配送周期、门店的商品周转率、信息系统与实际库存的关系以及新品到货情况等方面来进行分析（表3…1）。　　　　

　　　　

　　表3…1不同类型缺货情况的列表　　编号缺货标准判断角度原因问题和措施　　1商品系统库存数量不为零，但是实际库存为零信息系统与实际库存的关系信息系统并非万能的，系统中有库存，而实际缺货不能成为管理人员的缺货借口零售企业数据交换的准确性和实时性造成缺货


《终端为什么缺货》　　第一部分《终端为什么缺货》　缺货标准（1）（图）

编号缺货标准判断角度原因问题和措施2食品缺少某个口味；日用杂货缺少某个型号；化妆品、服装、鞋类等商品缺少某些颜色或者尺码顾客从货架上是否能找到可供挑选的所需商品以顾客的角度来看，当门店的货架上没有自己所需的商品，这种情况是可怕的，对于企业来说可能是隐性的销售损失，对于消费者来说是显性的购买时间的浪费由于服装鞋帽类型的单品划分问题，可能存在同种商品断码的情况或者样机以及残损的问题，这种情况只能通过加强门店的运营管理来提升3家电商品只有样机，无法正常销售4商品陈列在货架上，但是商品外包装有瑕疵，无法销售5商品已经临近或超过保质期门店定期进行商品的保质期管理，对存在商品保质期的商品进行统计、分析、预警处理6商品出现明显的产品质量缺陷，如产品霉变或者受到严重挤压等等严格控制商品的采购、入库以及自有商品的生产监督环节，严禁存在质量缺陷的商品进入卖场7商品配套销售的相关部件不全。例如某成套组装销售的商品对于组装成套的商品统一管理，发现存在部件不全的商品及时与厂家协商进行处理8商品的目前库存不能满足下一次到货前的销售，为潜在的缺货商品的配送周期如果依照当前的销售趋势，当前的库存情况已经不足以支持到下次到货，那么这是很危险的商品在订货的过程中由于预期的计划有误等原因，可能会造成潜在缺货（续表）


《终端为什么缺货》　　第一部分《终端为什么缺货》　缺货标准（2）（图）

　　编号缺货标准判断角度原因问题和措施　　9货架陈列商品数量极少，不够当日的销售即为缺货门店陈列商品周转率当货架商品陈列数量不够时，需要及时上货，以免出现商品缺货现象货架商品陈列的问题也是潜在缺货的因素，这点需要增强运营人员的意识　　10广告彩页新商品未能到货新商品到货情况对于很多顾客来说，广告的新品可能是他们光顾门店的动因。如果新商品不能按时到货，显然会影响到顾客的购物计划新商品能否快速上架是门店是否具有更多吸引力的关键所在，新品的上架值得商家关注。　　　　

　　上述的各种标准中，建议企业根据不同的经营背景、商品属性、商品品类分别设定缺货标准，“一刀切”式的设定管理标准难以适应不同的门店需求和品类特征，也同样会影响到消费者的购物体验。


《终端为什么缺货》　　第一部分《终端为什么缺货》　各种缺货情况表象（图）

　　第9课各种缺货情况表象下的“黑洞”　　正常情况下，我们所看到的缺货问题是系统库存、货架库存、库房库存三者的数值都是呈现缺货现象。但是，我们往往遇到的问题并不是同时呈现缺货问题，如表3…2所示，缺货现象在零售商的眼中可具体分为表中所述的8种情况。　　表3…2缺货情况列表　　　　

　　　　

　　项目系统库存货架库存库房库存　　缺货情况A零库存零库存零库存　　缺货情况B零库存零库存有库存