5447-终端为什么缺货-第14节
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终端缺货对于零售商来说可能是直接的损失，而对于厂商来说，由于自己的目标顾客无法在零售终端购买到自己的商品，也会给企业的品牌带来一定的影响，尤其是品牌替代性较强的商品，由于自己的一时疏忽，可能成全了竞争对手的商品业绩，这种情况岂不冤枉。在终端为王的年代，有多少厂商为了增强对于终端消费者的影响，不惜派出驻店促销人员去影响消费者的最终抉择，而由于自己的供货问题将市场奉送给竞争对手的事情在国内的很多卖场中还在频频出现……
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 谨防失控给你的对手
第31课可怕的30％——谨防失控给你的竞争对手
随着品类管理和自动补货方式的不断推广，大型零售企业与超大规模的厂商之间的联系和沟通更加紧密了，在这场强强之间的联合上，存在着一场意义重大的相互博弈。出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广招供应厂商，而是有目的的逐步汰换，且其汰换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加重视，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。
危险的依赖
在2005年的4月，有一家中国企业获得了沃尔玛授予的“2004年全球最佳供应商”表彰，这就是青岛金王集团，当1998年来自美国阿肯色州本顿维尔的沃尔玛高级买手（全球采购员）来到金王集团青岛总部的办公室的时候，喜出望外地表示，“我们终于找到你了。”就在这一年青岛金王集团首次进入沃尔玛的全球采购系统。
此前一年，沃尔玛的买手在美国看到了金王集团生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这个中国代工厂商。经过一番严格考核之后，沃尔玛向金王集团发出了几万美元的订单，几年后增至几百万美元，到2004年时，金王集团从沃尔玛获得的直接和间接采购额已经接近5000万美元，超过了金王集团销售额的30％以上。目前金王集团已经取代美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商。
进入沃尔玛渠道不久，金王集团又相继获得了瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际订单，而且还常常接到万宝路、三星、通用等500强企业总部发来的订做礼品的大订单。目前其96％以上的产品销往欧美市场。金王集团总经理坦言沃尔玛为其他国际销售渠道接纳金王集团起到了强大的示范作用——如果没有沃尔玛，金王集团很难在5年里实现如此大的销售额。
然而，从2003年开始，金王集团发现和沃尔玛的合作遇到了最棘手的问题，即如何把沃尔玛的订单控制在金王集团销售额的30％以下。这一年，沃尔玛将一张6000万美元的全球采购大订单送给金王集团，但他们却理智地拒绝了其中的一半订单。在金王集团看来如此迅猛的增长速度会将企业带入增长的陷阱。如何避免对手的订单超出了企业销售额30％是个困难的事情。沃尔玛在全球的增长实在太快了，金王集团如果也想获得增长的话，没有办法忽略沃尔玛。尽管金王集团也在努力增加其他零售商包括中小贸易商的销售比重，但带动其增长的主要动力无疑还是来自于沃尔玛……
这可能是一件太过危险的事了。
数年前，金王集团曾经亲眼目睹一位韩国供应商跪倒在地，恳求沃尔玛的买手们能够继续与他们签订合约，而后者以极为充分的理由拒绝了。
“在沃尔玛我不可能永远都是主导者！金王的命运永远都是极不确定的！”
受控与反受控之间
对于一家制造厂商，要想摆脱不被对手控制，就只有尽量获得主动。金王集团为了避免受到控制，一方面被动地调整订单防线，有计划地接收订单；另一方面则是扩大在其他零售终端的市场份额，培养和建设其他的零售终端企业包括可以投资参股其中的一些零售商。
对于制造厂商掌控主动与被动是一个艰难的过程。不仅仅要合理而充分的利用来自零售渠道的采购订单，又不能被一家零售企业扼住自己的咽喉。厂商的发展不仅仅要顾及眼前的利益，更要注意企业今后的发展战略。在与大型零售商合作的过程中，他们不仅仅要同步提升自己的管理技巧和水平，还要跟上零售商的一些战略发展规划。例如，很多厂商在一步一步地跟着零售商提升自己的相关信息管理系统以及其他IT投入。沃尔玛在2003年的一个决定，就可能引发无线频率识别（RFID）系统技术的全面推广。要想与沃尔玛合作就要拥有这个技术，否则免谈。或许有些时候零售商的奔跑速度太快了，要配合这些零售终端的发展难免会掉入某个陷阱中。
在这场控制与被控制的战役中，零售商日益获得了主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。举例来说，在一些零售市场发达的国家和地区，不足10个重点零售客户就已经占据了供应商当地全部销售的80％以上，即使从全球范围来看，许多的国际日用消费品公司在全球的前10名客户也占公司全球生意的35％～50％。因此，一方面单个的供应商的销量在大型重点零售客户的总体销售比重在减少，另一方面，单个大型重点零售客户在供应商总体销售中的比重在不断的上升。这意味着，供应商对大型零售客户的依赖性在不断增强。因此，厂商需要通过联合市场活动投资于重点零售客户，这样不仅可以改善供应商在重点零售客户处的毛利，同时，也可以加强与重点零售客户的战略合作伙伴关系。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 零售商的依赖性（图）
在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75％，英国6大重点零售客户占了全国90％的销售额，还有大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。由表4…4我们可以看出大型零售商对客户的依赖关系，通过平均计算，这前5家零售客户控制了英国86。2％的业务，最大的客户一家就占有了38。4％，这显示了制造商和这些客户谈判时地位的相对弱化，这些客户拥有大幅度削减其产品分销比例的权利。根据贝恩公司（Bain&；Co。）最近的一项研究表明，宝洁2003年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。而沃尔玛2560亿美元销售额中的3。5％归于宝洁的产品。表4…4英国供应商与大型零售商的依赖性主要食品零售商占供应商销售额的平均比例（％）占英国零售商的比例（％）前1位38。432。2前2位56。946。8前3位68。756。4前4位79。163。3前5位86。268。5资料来源：petitionmission2000。
主要食品零售商
占供应商销售额的平均比例（％）
占英国零售商的比例（％）
前1位
38。4
32。2
前2位
56。9
46。8
前3位
68。7
56。4
前4位
79。1
63。3
前5位
86。2
68。5
零售商与厂商就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作的关系。对于零售商而言，当发现某一个供应商的销售占比不断上升的时候，也会刻意地削弱第一供货商的地位。这一点也是零售商和厂商经常采取的竞争方式，经常会挑唆厂商之间的关系，借以坐收渔翁之利。不论是宝洁与联合利华，还是百事可乐与可口可乐这种厂商，对于零售商来说都不可能只销售一个厂家的商品，只有通过商品的关联对比、组合销售，才能满足目标顾客的全面的购物选择。厂商与零售商的关系随着供应链管理的要求而逐步提升和紧密，不论是厂商还是零售商在合作中，都可能面临被动，如何在与对方合作的过程中既能获得收益，又能在出现风险时全身而退，是需要考量的。本文中所提出的30％的比例也仅仅是一个经验之谈，并非必须依从的标准，但是，单一客户在业务合作中所占的比例过高必然会带来一定的危机，虽然它可能暂时并不会爆发，但它一旦触发，后果也将不堪设想。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 供货优先（图）
第32课如何避免旺季缺货——战略采购结盟确保“供货优先”对于零售商来说，门店销售的商品品类中季节性和流行时尚类型的商品可能占有相当的份额，这些商品具有非常明显的数量上升、高峰、衰退的销售特征。季节性商品销售往往是随着销售高峰的来临，存货不足、厂方生产能力有限的问题就暴露出来了；而当衰退期来临的时候，各个零售商又都在为自己多余的商品库存而犯愁。对于零售商而言，季节性强和流行时尚的商品往往能够给商家带来较多的经营利润，提高消费者的关注度，因此在销售旺季能够拿到热销的商品，并且能够保证这些商品不缺货，将是零售商家获取经营利润的最大的保障。商品的缺货对于零售商家来说影响是巨大的，而季节商品和时尚产品往往由于热销而更加容易发生缺货现象，热销商品的缺货不仅仅影响到门店的销售额和毛利计划，更容易降低消费者对于零售门店的信任度和忠诚度。那么，如何与厂商达成协议保证商品在热销期间不断货，保证商家畅销商品的货源呢？零售商与厂商的合作关系是直接影响工商合作的关键。目前，在国内影响工商关系最主要的几个问题是：商业信用、商品配送、货款结算、商品促销支持、终端陈列、人员沟通等几个方面。在2002年中国连锁经营协会同IBM咨询服务部（原普华永道咨询公司）共同组织的《全国FMCG（FastMovingConsumerGoods，快速消费品）工商关系调查》的数据显示：供应商关注的问题（表4…5）主要是零售商的管理能力，前端管理能力，后台支持技术水平，其表现主要是在战略合作和零售管理两个方面。在关注的前10位的关键问题中，60％是在关注企业间的合作问题，可想而知，供应链上的这两个欢喜冤家更多的是要多沟通、多联系，这样才能达到双赢的目的。表4…5供应商关注的问题
序号
关注的问题
所属范围
关注程度（％）
1
信用良好，不拖欠货款，付款结算准确无误
合作战略
96
2
积极配合供应商的产品推荐，将新产品的信息传达给消费者
合作战略
94
3
积极配合供应商的促销活动
合作战略
94
4
有良好的配送和补货系统
零售管理
93
5
合理的安全库存管理，较少出现缺货或空架
零售管理
93
6
具有高度敬业精神和职业道德
合作战略
92
7
与制造商在消费者的价格策略方面进行配合
合作战略
91
8
渠道的促销费用合理，并有明
