管理思想的演变[美]雷恩-第58节
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哈佛大学由于受梅奥和罗特利斯伯格的影响，正如所预料的，由于它在埃德蒙·P·勒尼德（Edmund P。Learned）领导下的“管理实践”课程而在这方面起先锋作用。③由于在管理历史中，管理教育和职工教育达到了一个新的高潮，为了培养有配合能力和敏感性的领导者，出现了过多的教科书。竞争的重点在于争夺有训练的管理人员。配合和团体领导的概念在流行。学术机构企图培训出既有一定生产率又能在心理上获得满足的工人。梅奥主义者号召培训出有社会方面技能的监工，莫雷诺和卢因的思想和技术加强了这一号召，并由许多研究中心和协会所实行。人际关系训练在四十年代和五十年代早期达到了顶点。
③这门课程所产生的具有长期价值的案例教材是约翰·P·格劳佛和拉尔夫·M·豪尔的《经营管理者》一书，诺伍德，理查德·D·欧文出版公司，1949年，并于1952、1957、1963年修订再版。
有关工作中的人的假设在变动中霍桑试验在演变的管理思想中激起了一种新的论点。梅奥主义者对以往有关激励性质和监工在诱发人们的合作方面的作用的观点进行批评，并强调工作中感情和非正式活动的重要性。霍桑以后的研究进一步对以前有关管理人员作用的思想进行挑战。概括地讲，有关工作中的人的假设在变动中，可以归并为以下几类：〔1）有关激励的新观点；（2）有关分工利益方面的不断变动的观点；以及（3 ）通过参与决策使职工更多地赞助组织的目标。
人和激励在激励问题上，有一种看法认为，人们有某些需要满足的需求：需求理沦是有关激励的最早思想之一，但在比较晚近才引起人们进行研究的兴趣。亨利·默里（Henry Mlurray ）在1938年提出了人们试图加以满足的二十种不同的需求。
③亚伯拉罕·H ·马斯洛（Abraham H。Maslow，1908—1970）是一位早期的“人群心理学家”，在默里所做工作的基础上建立了最流行的激励理论之一。马斯洛从理论上提出了至少有五种需要组成的等级系列：“生理上的需要”、“安全上的需要”、“感情的需要”、“受人尊敬的需要”以及“自我实现的需要”。①这些基本需要互相联系并按其“优先程度”（即推动力的急迫性）排列成一个等级系列。最基本的推动力是生理上的。当生理上的需要得到满足以后，其优先程度就减弱了，下一个较高级的需要就涌现出来控制其行为。一种需要一旦得到满足以后，就不再对行为发生激励作用。在马斯洛的理论中，随着每一级需要的满足，人们循着这个“梯级”上升。但是，如果下一级的需要受到威胁或不能满足时，人们也可能循着相反的方向运动。由于人是一种永不满足的动物，实际上永远不可能全部满足所有的需要。这个等级系列的最高一级是自我实现的需要，或“一个人能够做到什么，他就必须做到。”②这就是自我完成或达到一个人所可能达到的愿望。
③默里：《个性的探讨》，牛津大学出版社，1938年。默里还提出了“主题知觉测验”（TAT）。这种测验为J·阿特金森和D·麦克莱伦有关成就需要的研究工作提供了基础。这些都对马斯洛有启发。
①马斯洛：《人类激励的一种理论》，载《心理学评论》，第50卷（1943年）第370—396页。马斯洛其后把这些早期的思想扩展成为《激励与个人》一书，纽约，哈珀—罗出版公司，1954年。
②《人类激励的一种理沦》，第380页。
马斯洛的贡献的实质在于提出了人们需求的演变的、动态的性质。在一种仅能维持生存的经济中，生理的需要占统治地位。随着经济的发展超出那个水平，其他需要就占更重要的地位。人类关系学者提出这样的假设，美国经济事实上已达到了较高阶段的需要程度。弗里茨·罗特利斯伯格对此作了如下的叙述：“工作中的人同生活中其他方面的人没有多大的差别。他们并不是彻底的理性的生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。固然他们对自己工资袋的大小感到兴趣，但这并不是他们主要关心之点。有的时侯他们更感兴趣的是使他们的工资能精确地反映他们所做的不同工作的相对重要性。有时，比维持一种社会承认的工资差别更重要的是上级对待他们的方式。……简言之，职工正如绝大多数人一样，需要别人把他们看作属于某种团体并且是该团体必要的一个部分。”①①罗特利斯伯格在1950年对全国织物零售协会的人事团体的一篇讲话：《职工生产率中的人群因素》，由麦考姆·P·麦克纳引在《想在前面：人群关系的代价是什么？》，载《哈佛工商评论》，第35卷第2期（1957年3…4月），第17页。
相应的，激励工作的新的重点就放到了工作场所的社会方面以及团体方面。
遵循梅奥有关工业必须促进协作和社会团结的论点，人们开始较少重视个人刺激计划而较多重视团体刺激计划。
团体刺激计划中有一种是斯坎伦计划。它是以约瑟夫·N ·斯坎伦（Joseph N。Scanlon ）命名的。他原是一个钢铁工人，以后成为一个工会职员，最后成为麻省理工学院的一位教授。②斯坎伦的活动场所在拉波因特钢铁公司，那是一家边际生产者，在1938年时处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个工会—管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约了劳动成本时给予奖金。这项计划使拉波因特公司免于破产，以后还推广到了其他公司。斯坎伦计划的核心是建议计划和生产委员会。该委员会寻求节省劳动成本的方法和手段，但不对提步建议的个人付给报酬。整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。
在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会—管理当局进行协作来降低成本和分享利润。传统的建议制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则对团体付给报酬。
②F·G·莱色尔编：《斯坎伦计划：工人—管理当局协作的一个新领域》，由麻省理工学院和约翰·威利父子公司联合出版，1958年。
斯坎伦计划对工人有很大的吸引力，因为它能在拉波因特这样处于失败状况的公司中使工人保持工作，还因为它明确地要求工会参与生产委员会。该委员会是试图解决紧迫的经济问题的。按照斯坎伦的意见，这种参与并不是为了造成一种归属的“感情”或参与的“感觉”，而是管理当局明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。它并不是一种利润分享计划，因为它并未规定任何固定的利润百分比，它也不是以职工所能得到的利润为基础的。斯坎伦计划在以下各点上具有独特之处：（1）对提出的建议实行团体付酬；（2）建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会，以及（3 ）工人分享的是节省的成本而不是增加的利润本身。
斯坎伦计划的特征是用工业中的人际关系方法来进行激励，但经济人并没有完全退出工业舞台。詹姆士·F ·林肯（James F。Lincoln ）在其刺激管理中对个人进行号召，并证实了这个以经验为基础的方法。①林肯认为，人们正在为了安全而放弃自由，他们正在依靠其他人（政府）来承担这个安全的责任，而工作中的骄傲、自力更生以及其他久经考验的品德正在消退。按照林肯的观点，为了恰当地解决这种品德消退问题，就要恢复个人抱负的“明智的自私自利”。激励人们的主要不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司的成功作出的贡献给予“奖金”。在19 35 年到1950年的十六年中（其中包括不景气的年份），“每个工厂工人所获得的平均奖金总额超过4 万美元。”②这个奖金超过了可与克利夫兰地区工资水平相比的其他工人的工资。在林肯电气公司中，没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5 倍，每股的平均股息稳定地上升，产品价格稳定地下降，而工人的奖金保持在高水平。③林肯电气公司的个人刺激计划目前仍在执行，而且一如既往地取得成功。④但林肯电气公司的个人刺激计划的情况较少。在这一时代，有关激励的研究和建议强调的都是经济以外的因素，并把团体作为管理刺激的中心。
①J·F·林肯：《刺激管理：工商企业中人群关系的一种新方法》，克利夫兰，俄亥俄，林肯电气公司出版，1951年。
②同上书，第11l页。
③同上书，附录，第251…289页。
④例如，在1975年，向2，412名职工分配了27，890，228美元奖金（每个工人平均为11，563。11美元）。这是第43年的奖金，此外还有正常的工资、加班费、福利等。摘自1976年12月3日公司的通讯。
扩大工作范围关于工作中的人的变动的第二个假设是日益反对劳动分工。沃克（Walker）
和格斯特（Guest ）发现，装配线上的工人即使对工资报酬和职业保障表示满意，却对工作的无目的性表示不满。①在工资和安全这些较基本的需要得到满足以后，工人试图免除传送带的机械的节拍、工作的重复性以及作业的缺乏技术性。工人由于感到自己只是机器上的螺丝钉，对自己不能影响自己所做工作的质量感到失望，并且由于装配线的机械节拍而不能充分参加社会交往，因而对工业生活表示不满。由于上述开创性努力的结果，扩大工作范围和工作轮换成为工业行为研究中的一个新的焦点。扩大工作范围被用来减除单调性、提高技术水平、增加工人对整个产品承担责任的感觉。这种工作内容上的扩大实质上被认为是比工资和安全更好的一种激励手段。②亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇所倡导的劳动分工的经济利益开始受到怀疑，而人际关系者则试图通过扩大工作范围来寻找克服工业中无目的性的手段。
①C·P·沃克和R·H·格斯特：《装配线上的人》，载《哈佛工商评论》第30卷，第3期（1952年5…6月），第71…83页②同上书，第77页。参着惠廷·威廉斯：《人的主要动力》，纽约，查尔斯·斯克里布纳父子公司，1925年，第58…60页。他在1925年指出，作业的“性质”
比工资更重要。亨利·德曼也指出，工人通过工作本身的性质而寻求“工作中的快乐”。
管理中的参与变动的假设的第三个领域可以大致看成是一种“权力平均化”论点，就是降低组织等级制度的重要性，并使下级通过参与而有更大的发言权。研究者提出了这样的看法，工人参与能使他们对组织目标承担更多的责任，并使个人和团体得到更大的满足。以此为依据，研究者试图设计出能使下级参与决策的工作安排。
詹姆斯·C ·沃西（James C。Worthy）以自己在西尔斯·罗贝克公司的经验为依据，提倡一种“较为扁平”、较不复杂的组织结构，这种组织结构能最大限度地实现管理分权化，并导致下级态度的改善，提高个人的责任心和主动性，并为个人的自我表现和发挥创造性提供条件。①小威廉·B ·吉芬（William B。Given ，Jr。 ）和查尔斯·P ·麦考密克是两位实业家，他们试图把人际关系哲学应用到自己的企业中去。②吉芬用“自下而上的管理”这一口号，制定并应用一种参与哲学。这种参与哲学试图“解放思想，并鼓励人们自下而上地发挥主动性……”。③它包括：责任与权力的广泛授予，在决策中相当程度的管理自由，在各级人员之间自由交换意见，以及承认管理人员可以通过有失败的自由而得到成长。吉芬认识到有时需要“来自上面的推动”，他试图把“自上而下的”管理定义为制定政策、明确目标，并为需要训练的下级提供训练计划。
①沃西：《组织结构和职工士气》，载《美国社会学评论》第15卷（1950年4月），第169…179页。沃西的类似论点见于《影响职工士气的因素》，载《哈佛工商评论》第28卷第1期（1950年l…2月）。
②吉芬是美国闻瓦公司总经理，麦考密克是麦考密克公司总经理。麦克密克公司从事香料的生产和销售业务。
③吉芬：《自下而上的管理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1949年，�
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