哈佛经理学院亲历记-第3节
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究竟选什么位置坐，这与你准备采取的上课战略目标应该一致。作为班上外国学生之一的我坐在哪里，相对来说，不那么重要。为数不多的外国学生享有某种特殊的注意力。
有的同学对于座位之重视，显然达到了神经质的程度。开学后第二天就发生过这么一件事。一年级盼教室是固定的。学生的座位从第一天第一节课起就固定了。坐在什么座位，本无定则。第一天第一节课早到的同学自然能选到较中意的位置。选好座位后，每人将学校准备好的名片插在桌前，这座位就是你的合法席位了。从此约定俗成，无人提出异议。第二天上课时，所有的教室都井然有序，学生的名片各得其所。唯独C班不然。教室里沸沸扬扬，一片混乱。原来不知是谁在前一大晚上偷偷拔掉了所有的名片，把它们扔在讲台上，全班第二天上课时不得不重新定座。不少人第一天辛苦挣得的中意座位已为别人所占，而那些在前一天没有争到佳席的人则暗自庆幸，虽然以后再也没有发生第二次抢座事件，C班的气氛却从此蒙上了一层彼此猜疑的阴影。
经理学院设有专门为学生提供学习、生活、择业方面的心理学咨询。咨询服务处的校医每年大约接待七百名学生。上课发言感到困难是学生“就医”最普遍的原因。新生要是到了开学后第三个星期还缄口不言，恐怕就需要一些心理治疗了。第二个最普遍的就医原因是考试引起的焦虑和失眠。考试前失眠或焦急本属正常，但过度忧虑，惶惶不可终日，则是犯了心病，得由MBA咨询服务处的心理学专家开一贴心药。心病和其他疾病一样，越早发现，越早就医越好。即使是杯弓蛇影，一场虚惊，那也无伤大雅。因为保密是医德。不过，不管求什么心理学家的指点，哈佛经理学院恐怕终非神经脆弱者的安乐窝。
①迪斯累里（1804—1881），英国政治家。1867—1868年及1874—1880年两任首相，他是犹太人后裔，在英国并无特殊背景或政治影响力，却能凭个人才能和意志官至首相，为英国历史上令人啧啧称奇之事。
三 天高任鸟飞
如果相互斗争是自然的一个法则，那么相互扶助至少也是一个。但是对于物种的进步与进化，互助比互争更为重要。 ——克鲁泡特金
哈佛经理学院使用的实例取自现实世界经理人员的第一手报告。从工业制造厂到政府部门，从非营利组织到金融机构都有。实例讨论的课题或为新产品的市场营销计划，或为跨国公司的组织变革，或为资方与工会谈判的战略，或为女经理人员在单位里受到性骚扰时的对策，涉及面颇广。学生从当事人的角度出发，在不知道实际结果的情况下，分析实例中描述的问题。想出解决方法。经理学院在每篇实例的首页都煞费苦心地声明：本实例专为课堂讨论而撰，无意论断当事人对问题的处理是否有效。一般来说，同学先独力作业，然后在学习小组里集体讨论。差不多每个一年级同学都参加了学习小组。小组通常由四五个住在邻近或兴趣相投的同学组成。大家定时开会，一起切磋琢磨，共同研究第二天上课要讨论的实例。上课发言胆怯的同学可以在这个小集体里先演习一遍。在学习紧张的时候，聚在一起的片刻，还可以收到减轻心理压力的效果。
课堂上，教授引导全班，以学生发言为主，分析实例中错综复杂的局面，辨识发生问题的根本原因，权衡互相制约的因素，再比较不同解决方案的利弊，最后以该企业的目标为指针，制定行动计划。哈佛的实例一般没有标准答案。正确的答案也往往不止一个。实例法要求我们在实践中学习。现实世界中的决策，绝不是一门精确的科学。一项决定的后果远没有书本理论预言的那样刻板，因而，实例法是一种独特而微妙的学习方法，其意义又超过单纯让同学吸收某种知识和掌握某种技巧。
下面的西南航空公司一例，也许能窥豹一斑地说明这一点。
西南航空公司（以下简称西南航空）创建于一九六七年三月，以提高民航服务质量为宗旨，有意在得克萨斯州东部的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三城市间开辟航线。一九六八年二月得克萨斯州航空局批准西南航空为州际客运公司。但由于另外两家航空公司：布朗尼夫航空公司（简称布朗尼夫）和得州国际航空公司（简称得州国际）在法律上作梗，西南航空于一九七一年六月方开始营业。
上述三条航线中以达拉斯——休斯敦航线的客运量为最大。布朗尼夫控制了这条航线百分之七十五的客运。这是一家拥有七十四架喷气式客机的国际航空公司。该公司一九七○年载客五百八十万人次，营业收入达三亿三千万美元。得州国际拥有四十五架客机，该公司一九七○年载客二百二十万人次，营业额达七千八百万美元。
由于这两家公司的主要航线是跨州飞行，所以想在州内旅行的乘客经常买不到机票。此外，这两家公司的服务质量甚差，已引起乘客的普遍不满。西南航空希望乘虚而入，发展业务。
布朗尼夫和得州国际两家航空公司的达拉斯——休斯敦航线票价为二十七元；达拉斯——圣安东尼奥航线票价为二十八元，经过深思熟虑，西南航空将三条航线的票价一律定为二十元。尽管西南航空的经理人员估计到两家对手很可能效法削价，但决定先发制人。
根据西南航空的估计，每次班机载客量要达到三十九人方能收支平衡。公司经理人员预料开始会有一段亏损时期，不过认为有希望达到这一载容量。而且他们认为航运市场潜力很大。
一九七一年六月，西南航空大张旗鼓地开始营业了。他们以全新的波音737双引擎喷气机，便捷的订票手续，可口的机上饮料，迷人的空中小姐招徕乘客。可是在开始一段时期，广告宣传似乎收效甚微，营业实绩平平。从一九七一年六月十八到三十日，搭乘达拉斯——休斯敦航线班机的乘客每班次仅十三·一人；达拉斯——圣安东尼奥航线每班次仅十二·九人。七月份载客量上升迟缓。果然不出所料，布朗尼夫和得州国际两家航空公司随即在这两条航线上增加班次，降低票价，改善服务质量，还大力宣传了一番。
西南航空的主管人员认为，要跟这两家对手竞争非增加飞行班次不可。一九七一年九月定购的第四架波音737客机交货，于是西南航空决定从十月份起，在达拉斯——休斯敦航线上每小时开一次班机；在达拉斯——圣安东尼奥航线上每两小时开一次班机。
西南航空向休斯敦市的乘客征询意见后，了解到大多数人喜欢离市中心十二英里的霍比机场，而不喜欢城北二十六英里外新建的国际机场，从十一月中旬起便将达拉斯——休斯敦航线每天十四次班机中的七次，改为从霍比机场起飞。同时取消了亏损大的星期六航线班机。机票大多在机场出售，也由旅行社代售。乘客用现全支付的机票，旅行社回扣百分之十，用信用卡支付的回扣百分之七。企业单位经常乘坐班机的人员可自己开机票，每月由所在单位直接与西南航空结帐。这种机票票价不打折扣，但给企业出差人员带来了方便。
这些措施尽管使西南航空一九七一年第四季度的营业收入比上一季度有所增长，但亏损仍大，年终公司累计损失达三百七十五万美元。从一九七一年十月到一九七二年四月，西南航空每次班机的乘客平均人数从十八·四人增至二十六·七人，然而仍旧大大低于收回成本必需的最低人数。经验表明，上午十时到下午四时这段时间，因乘客人数不足，每小时开一次班机在经济上不合算。而绝大多数乘客喜欢到霍比机场，西南航空干脆不再用新建的国际机场了。
一九七二年五月十四日，西南航空将达拉斯——休斯敦间的航线班机，从一天二十九次减到二十二次；到圣安东尼奥的每天十一次和圣安东尼奥——休斯敦的每天六次则保持不变。这样一来，新购置的那架波音737飞机就用不着了。公司很快找到了买主，从转卖中获得了五十三万美元的利润。一九七二年六月，西南航空开业一周年，公司借此机会进行了声势浩大的庆祝活动。机场候机室里，机舱内都布置了宣传画。整整一周，每天的班机上都举行庆祝会。广告则着重宣传自己是一家受到强者欺凌的、真心为乘客服务的弱小公司。
西南航空的经理人员此时仔细研究了票价，根据成本和营业收入决定作适当调整。不久前在每星期五晚上九时后曾试销十元一张的廉价机票。五月份开始，则每天晚上九时后都出售廉价票。结果，买廉价票的乘客大增。原来乘全价票的乘客宁愿等到九时以后再旅行。经理人员意识到如听其发展，就不能维持白天二十元一张的票价了。故从七月九日开始，将单程机票从二十元提高到二十六元，并增设五十元一张的回程机票和二百二十五元一张的月票。月票在三条航线上均可通用。
一向标榜廉价实惠的西南航空，如何将提高票价的决定告诉乘客，倒成了一个难题。主管人员与一家广告公司磋商后，宣布班机上新设“经理级”座位。经理级座位较宽敞，乘客享受额外的招待。于是把飞机前面两排座位拆去，乘客席位从一百一十二个减少到一百零四个，以增加空间。另向乘客免费供应饮料，由于航程罕，估计空中小姐大概只来得及给乘客送上两杯饮料。西南航空在报刊上登了整版广告，宣布一等舱“经理级”座位的开设。每张机票售价二十六元。
布朗尼夫和得州国际两家公司会有怎么反应呢？西南航空一位副总裁说：“开始几天，我们的确捏了一把汗。”布朗尼夫的第一个反应是，从七月十一日开始给达拉斯——休斯敦航线增拨一架飞机，做到基本上每小时有一次航班。七月十七日得州国际将票价提高到西南航空同样的水平。七月二十一日布朗尼夫也跟进，并且在晚上七时三十分后，在达拉斯——休斯敦航线上增加了一次“日落”班次。由于布朗尼夫增加班次，提高票价。乘坐西南航空的旅客在当年第二、第三季度下降了百分之二，但实际营业收入却有了增加。
西南航空九月份展开了新的广告攻势。这次的中心口号是：请您回忆一下没有“西南”以前的日子。广告公司认为这个口号有号召力。西南航空主要通过电视和广告牌作宣传，强调该公司班机准时可靠。
十月底西南航空再次调整票价。十元的廉价票由半价票取代。单程十三美元，双程二十五美元。每晚八时后实行。又恢复了星期六的航班。周末的机票一律半价。三个星期的广告攻势取得了显著效果。一九七二年十一月西南航空的客运量比十月上升百分之十二，成为全年营业额最高的月份。一九七三年，西南航空的主管人员将注意力转向最棘手的问题上。虽然公司在达拉斯——休斯敦航线上赢利，但在达拉斯——圣安东尼奥航线上却赔本。公司在这条线上每天有八次航班，布朗尼夫有三十四次。一九七三年一月份西南航空在这条航线上每班次仅有十七位乘客。经理人员认为如果载客量不上升。他们将被迫取消该航线。因此决定作最后一次努力来吸引更多乘客。一九七三年一月二十二日他们宣布该航线实行六十天半价票，并在电视台和电台上大作宣传。西南航空的算盘是：如果此举成功，半价就保持不变。宣布六十天的用意是刺激乘客的兴趣，同时也减少竞争对手报复的可能。半价票运动立竿见影。第一个星期，达拉斯——圣安东尼奥航线每班次乘客递增至四十八人，而且继续在增加。
二月一日布朗尼夫在报上刊登了整版广告，宣布在达拉斯——休斯敦霍比机场航线实行半价票至四月一日为止。而该航线国际机场票价仍保持原价。
西南航空的经理人员立即召开紧急会议商量对策。
西南航空应该采取什么对策呢？就要求我们在课堂上参照实例后面附载的十页关于该公司的客运量统计、年度报告、飞行成本、广告样张、损益计算书等资料加以研究。西南航空应不应该在达拉斯——圣安东尼奥航线上实行半价？它的长期价格目标是什么？在三足鼎立的局面中西南航空应该占取什么地位？如何与两家竞争对手瓜分市场？西南航空如果认识到三家之间既互相竞�
