1199-长大-第14节
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价格高于它们比较大而重的前身，但是划得来。对于一个受能源危机和通货膨胀冲击防不胜防的公司来说，小型化是惟一的选择。通用首先对它700磅重的大车进行改造，在经过半年之后，小型化计划的第一批成果卡迪拉克塞维利亚车面世了，受到了公众的欢迎。
20世纪70年代中后期，迫于日本小型车竞争压力，通用汽车公司也开始生产小型汽车，但是由于起步太晚，在价格上根本不占优势。为了生产更便宜的小型车，公司各部门相互仿制零件，推崇“商标工艺”，结果生产的小型车不仅外观难看，而且质量低下。通用汽车公司当时先后推出的“X型车”和“J型车”都因质量问题而失败。
表5…3美日公司战略政策对比
德鲁克曾经深入研究了通用汽车公司，他同样认为该公司在20世纪70年代的僵化战略是代价沉重的。自20年代初，通用汽车公司便假定美国的汽车市场在价值上是同质的，由特别稳定的收入集团分割。根据这个理论，频繁地或大幅度地改变车型是不科学的。通用汽车公司的答案是长期大规模生产统一市场的车型。但是进入70年代后，它的那套关于市场和生产的设想就失效了，市场被分割成极不稳定的所谓“生活方式”细分市场。收入只是消费者作出购车决定的众多因素中的一个。同时，“精益型”制造业创造了一种小规模生产的经济学。它使得“短期多变”的车型比“长期统一”的车型成本更低，利润则更高。通用汽车公司没有及时跟上这一“时髦战略”，损失了大约300亿美元。
在公司发展的历史上，长大公司最终都是要回避僵化战略。这就像福特汽车公司改变了“永远生产T型车”的战略，通用汽车公司改变了“玩具一样的汽车”和“只有大型车最美”的战略，IBM公司改变了“永远的大型机”战略，日本综合电子公司改变了“永远的质量第一”战略，戴尔公司同样会改变“永远的直销”战略……所有的长大公司：惟一不变的是变化，休想死守你的战略不放！
曾经有许多人认为：Xerox=复印机。事实上，第一台激光打印机、第一台复印机、第一台传真机也真是它的创造。
但是，这恰恰是其问题所在—它被复印机僵化住了。因此，这家公司如今在办公领域的地位早已不在，连佳能公司（Canon）都会让它头痛无比。为什么会这样呢？因为施乐公司太痴迷于自己的“文件战略”（永远做一个办公室的文件管理专家），长时间无意改变。但是，当它在20世纪90年代中后期遭遇巨大危机时，终于醒悟过来，希望改变“文件战略”，而它所制定的新战略却是：把施乐公司从一家产品公司转变成一家综合解决方案公司。太可惜了！这个战略转变要是提前10年，哪里还有微软、惠普、IBM如此得意的生活。但是现在，已经晚了。
旋转“战略魔方”第26节：僵化之敌（4）
自从1948年注册“Xerox”商标至今，施乐公司一头扎进“文件堆”里不能自拔，自己“下”的“蛋”，也纷纷被别人孵成了金鸡。施乐公司的帕洛阿图研究中心（PARC）曾经在70年代就开发出了拥有鼠标、菜单和视窗图形的用户界面，却让苹果公司和微软公司发布了Macintosh和Windows产品；施乐发明了以太网络，却为3公司和思科公司（Cisco）奠定了发展基石；施乐研究了“客户机/服务器结构”和“所见即所得”等技术，甚至包括世界上第一台计算机Alto……但是这些产品和技术都是为他人做嫁衣。如果施乐公司能将这些技术及时有效地推向市场，那么施乐将成为信息产业的统治力量，计算机历史也将改写。
施乐公司自从掌握静电复印技术并从中获益后，就一直致力于在办公领域谋求发展的战略方向，因此它才会把PC、以太网看成是一种办公设备而已。但是谁也没有想到，PC、以太网取代了复印机，远远超越了办公室设备的范围，成了真正巨大的产业。几十年来，施乐公司把自己当做“办公复印”的代名词，不做调整。它曾经是世界上最大最好的公司之一（1999年销售额200多亿美元），是美国《财富》杂志1999年度“世界最受尊敬的公司”。但现在，好景不在。
1994年，施乐公司更加明确地将核心业务—文件管理—注入到企业标识之中，启用了“TheDocumentpanyXerox”（文件处理专家—施乐）作为新的公司标识，向世人宣誓了它对“文件”的无限忠诚。公司不断拓展“文件战略”：从模拟到数码、从黑白到彩色、从产品到解决方案等等。但是，这家公司始终没弄明白的问题是：1。全世界有许多大公司都可以提供这些产品，而质量相当；2。IT领域的超大公司并不就是意味着卖东西。
“施乐完全可以在今天拥有整个计算机产业，完全可以比现在的规模大上10倍，完全可以成为20世纪90年代的IBM，完全可以成为20世纪90年代的微软。”这是苹果公司的创始人斯蒂芬·乔布斯对施乐公司的一段评价。但是，僵化战略使一切成为水中之花，施乐当前所要做的事情是：当心佳能吧！
IBM公司同样犯过僵化战略的错误（只是它后来有幸摆脱），它曾经为自己的“大型机战略”沾沾自喜。当苹果公司在20世纪70年代首先推出个人电脑时，IBM公司几乎在一夜之间赶上来了。然而，当它逐渐在这个新的PC市场位居领先地位时，它却把这个新的正在成长的业务从属于旧的摇钱树—大型计算机。高级管理层实际上禁止从事个人电脑业务的销售人员向潜在的大型机客户销售产品，当然这无助于大型机业务—永远不会。但是，如此做法阻碍了公司个人电脑业务增长，却带动了IBM的“克隆型”电脑（即IBM兼容机）的销售，许多PC公司自此迅速崛起，IBM公司失去市场控制权。20多年来，IBM公司在PC业务上从来没有赚到一分钱。实际上，IBM公司之前也有类似的僵化战略。50年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理层坚持“打卡机战略”，禁止销售人员向打卡机客户群销售计算机产品，因为公司坚信打卡机是公司的摇钱树。后来，美国司法部宣布IBM公司垄断打孔资料卡市场，这才迫使该公司放弃打卡机—从而挽救了刚开始成长的计算机。就这一点说来，IBM公司真是幸运！
还有一些公司本来是可以不断长大的，但是因为采取了僵化战略而导致从行业市场消失。人民捷运公司就是一直坚持“价格战战略”，企图以此迅速扩张。该公司的成立，得益于一个特殊的机遇。1978年10月，美国总统卡特签署了《航空业解除管制条例》，放宽美国民航业管制，航空公司可以自主开辟新航线，并且拥有定价权。迷恋航空业的唐纳德·伯尔认为这是一个千载难逢的好机会，1979年伯尔辞去得克萨斯国际航空公司总经理职务，创办人民捷运航空公司。该公司从第一花旗银行获得20万美元贷款，后来又融资2500万美元，随即开始迅速扩张，该公司的战略就是超低价格。短短4年时间，人民捷运成为全美第五大航空公司，公司由3架飞机发展到60多架飞机。但是，价格战战略导致的微薄利润根本承担不起公司的飞快扩张，最终该公司昙花一现，又卖给了得克萨斯国际航空公司。
旋转“战略魔方”第27节：有变则通
携程旅游公司（Cititrip）是一家小公司，年销售收入只有约1亿美元，但是它是一家不断长大的公司。这家公司兴起于网络经济时代，与它同时期创立的许多以旅游信息为业务的网络公司都消失了。为什么它所幸存下来呢？因为这家公司及时调整了战略，在网络泡沫到来之时，这家网络公司没有固守原来的战略（在网上出售旅游信息），反而及时地转变成一家新型旅游公司。与其他旅游公司不同的是，这家公司的所有业务都可以在网站办理。这些业务包括预定酒店、预定机票、预定旅游线路等等。公司的众多销售人员掌握着全中国大多数酒店、航班、旅游公司、旅游线路的信息，顾客只要登陆该公司网站或者拨打免费电话，就可以免费享受一切服务。
事实上，网络经济时代对于许多公司来说，是个伤痕累累的回忆，但是对于许多其他公司来说，它又是个绝佳的时机。IBM公司、英特尔公司、索尼公司、戴尔公司可都是网络经济的受益者。
IBM公司可谓领尽风光，这个庞大的技术公司在网络时代，一点儿也不笨重，战略非常灵活，我们一直认为整个新经济时代是IBM公司近百年历史中战略最为灵活的几年。这家公司在整个网络经济时代，大刀阔斧地调整战略，这包括出售资产、收购软件公司，重组全部资源等等，彻底改变了IBM公司的“工业战略”，转向了“服务战略”。IBM公司分散各处的业务，被统一整合到独立成长的四块业务：软件集团、硬件集团、服务集团、技术集团。在战略转变之前，IBM公司的软件业务只是为了辅助硬件，服务业务只是为了促进硬件销售，技术业务也是从属于软件和硬件的研究开发。事实上，之前的IBM公司还是一个典型的技术领域的“工业公司”。IBM公司第一次让全世界知道了电子商务，第一次完整地告诉工商界什么是“服务经济”。
但是，IBM公司在PC领域的战略却一进被动，这是郭士纳在卸任CEO之后仍然引为遗憾之事。谁都知道IBM公司制造PC，很少有人知道十多年里它从未从PC业务中获取利润，而且越投入越亏损，IBM公司已经为PC业务投入了数百亿美元。主要原因是微软公司和英特尔公司控制了PC产业的关键软件和硬件，从而控制了价格。IBM为此尝试了很多战略，其中包括尝试通过OS/2操作系统打败微软公司，尝试开发高性能芯片打败英特尔公司，但是IBM的精力显然是有限的，为了获取公司整体的平衡，它基本上放弃了之前基于PC业务的努力。公司不再大量铺设销售渠道，而是开拓网上销售和电话销售，把PC制造业务几乎全部外包出去以减少风险，IBM的PC业务更大的意义似乎在于：那些购买IBM解决方案的大客户有时候需要购买一批PC。至今，该公司确实很难出台高明的PC业务战略。
索尼公司的在网络时代的重要战略转变基于宽带网的发展，该公司从越来越高的网络速度和越来越多的可以接上互联网的终端设备中看到了重要的转机，那就是提供人们在互联网上需要的内容服务，同时使用索尼的产品享受这些内容。结果，索尼公司成功地实现了从“工业战略”到“2C战略”（内容＋消费电子）的转变。这种灵活及时的战略转变使索尼公司成为网络经济衰退以后，日本经济中最耀眼的明星，完全不亚于Doo通讯公司。
表5…4IBM转变前后战略对比
必须注意到索尼公司的另一面，它没有参加20世纪90年代娱乐业的大重组，眼睁睁地看着其竞争对手时代华纳、迪斯尼、维亚康姆（Via）、新闻集团（NewsCorp。）和贝塔斯曼（Bertelsmann）等公司拿出数百亿美元并购电视、网络公司、有线电视台、卫星传输公司、电影公司、出版社和体育运动队。因为索尼公司的娱乐公司有别的用场，哥伦比亚电影公司、索尼唱片公司和若干个二流有线电视都将伴随着新的“2C战略”从旧经济走向新经济。
索尼公司的目标是让全球无数的人们运用宽带，把索尼公司制造的电影、电视、音乐、游戏接入到索尼公司的产品中去，如数码电视、VAIO电脑、游戏控制器和无线通信产品中。索尼公司成立了索尼宽带娱乐公司（SonyBroadbandEntertainment；SBE），并且推出了互联网音像商店、收费在线游戏、数码音乐服务、个人录像服务以及有线电视业中最先进的机顶盒。
如今，索尼公司不仅是全球一流的消费电子公司，还是全球一流的内容供应商，年销售收入超过630亿美元。索尼公司对这种战略转型非常满意，事实上如果该公司在80年代初就拥有一个电影公司的话，它的磁带录像（VCR）就不会败给VHS制式的家用录像。
成功的战略转型使索尼公司躲避了网络泡沫的沉重打击，它没有经历迪斯尼公司、时代华纳公司以及通用电气公司旗下的国家广播公司（NBC）在网络方面的失败。
英特尔公司如果不是得益于成功的战略转型，它就没有今天的辉煌。1985年，日本公司在政府积极的半导体政策支持下，获得快速发展，它们的强大攻势使得英特尔公司的存储器芯片变成了廉价商品，观察家几�
