郎咸平文集-第71节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的日子还好吗？
有些人说，长虹的总资产从2000年底的166亿上升到2004…年6月的218
亿，倪润峰的复出对国有资产的保值、增值是有贡献的。真实的情况是这样的吗？
我们来看看倪润峰对长虹的贡献究竟在哪里？在2004年6月长虹的218亿总资
产中，应收帐款和存货这两个虚的东西合计139亿，占了总资产的63％，固定
资产只有32亿，就是说，长虹真正能够看到的东西只有32。2亿，和2000年12
月的31。7亿相比只增长了5000万。对此，我们的学者给它起了一个名字——“冰
棍理论”，说这一切都不是倪润峰的错，而是体制的问题，是国家的错，倪润峰
这样做是应该的，让长虹起死回生的唯一办法，就是把长 虹送给倪润峰，这就
是所谓的二次产权改革。我们这个社会还有没有起码的道德和良心！国企效益不
好的根本原因，就是国企老总处心积虑地把企业做坏，然后贱价收购，而且还是
用国家和中小股民的钱。为了怕秋后算帐…，这些人是最反对的，天天讲民主、
自由的就是这些人。我们曾经认为国有企业是很大的包袱，如福利分房、劳保等，
地方政府想增进政府绩效，一般采取民营化的方法，甩掉国企的包袱。作为民营
企业家，他本人没有什么错，为了追逐利润，他拿到国企后的必然选择，大部分
如此，当然也有好的，就是贱价买断工龄，拆毁工厂，盖房地产，因为这样来钱
最快。这些被贱价买断工龄的工人被推向社会，他们不断聚众闹事，这就是我们
改革的代价，要由失去国企的地方政府和在座的各位来承担。而改革的成果被少
数利益团体把持，他们能够收买地方政府，收买司法机关，收买专家学者，把这
一切完全合法化，并美之名曰：冰棍理论。这就是我一年来所反对的。可悲的是，
到今天为止还只是我一个人在大声呼吁。
我今天讲的这些新型的资本运作方法，不是我郎咸平的独创，而是倪润峰、
赵勇、金信系的独创，我只不过把它系统化、明确化罢了，说出来而已。2004
年7月，倪润峰卸任四川长虹集团公司和股份公司领导职务，由41岁的赵勇接
任长虹集团公司董事长、总经理。2004年12月，长虹在美国最大的进口商APEX
公司董事长季龙粉在深圳被中国警方逮捕，中国让他还长虹的钱，他说没钱，中
国就把季龙粉押往美国，让他把APEX下属公司的股权无偿转让给长虹。长虹的
管理层没有国际化的经验，不知道国际司法的惯例，找律师都不会找。你知道长
虹打这种国际官司在哪儿找的律师？在成都，律师不会讲英文。成都律师就找到
了深圳律师，深圳律师又找到了上海律师，上海律师又找到了洛衫矶律师，洛衫
矶律师又找了纽约律师，在起诉书中光律师事务所和律师名字就占了3页，长虹
仅律师费就花了600万美元，这就是国企的腐败。
我们来看看赵勇。我问在座的各位，你们说，赵勇可能是一个跟金信系无关
的人吗？在赵勇的手中，长虹会重生还是没落？我告诉你们，年轻人要使坏的话
更狠，年纪大的人还有党性，还有点不好意思，年轻人什么都不怵。赵勇上任后
马上烧了三把火，分别是现金流、甩掉包袱、迈向未来。
第一把火——现金流。解决现金流的问题，确保资金链稳定。第二把火——
甩掉包袱。赵勇共计提了37亿的坏账准备。他为什么在这个时候计提？我对他
产生了警觉。赵勇说：”我不象倪润峰、张瑞敏，我永远不会被郎咸平抓到的，
我做得最正派”。我在上海做节目的时候，除了王石外，谁都不敢来。我打电话
给柳传志，让他到上海来，柳传志听了吓得要死，说：”有什么事情啊？哎呀，
我就别去啦，你千万别讲我的事情”。你们知道我是从来不怕压力的，你不来我
照讲，你来了，我还客气一点。我打电话让李东生来，他不来，他的董事长秘书
打电话过来，说：”哎，老师，我是私下里给你打电话的，李总不知道的，我来
好不好啊？”我说：”你来好埃”她说：”我来是代表我个人，李总不知道我
来。”我对她客气极了，我这个人的风度还是可以的。第三把火——迈向未来。
我们这位赵勇同学壮士断臂，毅然前行，迈向未来。我上午让大家牢牢记住朝华
科技，你们记住没有？大家发现长虹与朝华科技的五家公司签订战略合作协议，
长虹将由传统家电向信息家电、IT转型。一家国企要做如此之转型，其中一定
有猫腻。朝华科技不是金信系的公司吗？看来昔日情缘并没有断。赵勇说：“长
虹要由过去的产—供—销的计划式流程向销—产—供的市场化流程转变，逐步朝
着独立子公司的方向发展。通过建立完善的内部治理结构，提升公司的整体竞争
实力，最终实现产权改革”。长虹那么多部门为什么不叫事业部而叫子公司呢？
用赵勇本人的话说，“就是为各个业务单元预留了体制改革的可能”。你们是不
是有这样一种感觉，倪润峰和赵勇是同一个人，他们都是一步步照着既定的程序
向MBO走。走到今天我这样的地步，没有胆量是不行的。你们在座的各位都是上
有高堂老母，下有妻儿嗷嗷待哺。你们知道我走到这步的致胜方针是什么吗？你
们培训中心赵副主任在路上接我的时候说了一句话，说“看你讲话，不觉得你是
一个教授，而觉得你是一个英雄”。我有一个特性是其他教授没有的，我不怕死。
一个教授如果不怕死，是非常可怕的。我夫人说，我这个人的优点和缺点一样突
出，我有钢铁般的意志，斗争不懈，和夫人吵架也是斗争不懈，所以我的婚姻都
不幸福。
下面我们看看长虹朝华的股权结构图：长虹朝华有一个股东叫新公司管理
层，占10％的股份，他没出一分钱，他所需资金将以新设公司对管理团队的年
度经营奖励和公司设立初期的10％的协议股权所得分红逐年出资到位，真是莫名
其妙。大家看看朝华科技有什么背景。我要告诉大家，朝华第一大股东四川立信
的老总是赵勇清华大学的同班同学。朝华科技的每股收益并不好，2004年半年
报显示，朝华科技当期实现净利497万元，而扣除非经常损益后，净亏损1993
万元，这么差的一个企业，长虹为什么要和他合作呢？原来是长虹朝华成立后，
朝华科技将把上海朝华科技中的所有不赚钱的分销业务和相关资产剥离到长虹
朝华中。上海朝华的股权结构是什么呢？我们就像福尔摩斯的侦探一样，一步步
抽丝拨茧，看看究竟。我们看到上海朝华的股东有四个，朝华集团、四川立信、
祝剑秋和李磊，大家猜猜这两个管理层控股多少？有人可能已经猜出来了，和长
虹朝华的新公司管理层是一样的，也是10％。这个股权结构图和长虹朝华是不
是一摸一样的。赵勇这个人没有什么创建，搞得太象了，让我抓到了，水平还是
不行。祝剑秋在短短两年半内，成功地由5％股权增持至11。77％。我们发现朝华
科技的控股股东是四川立信，他用低价转让了500万股给上海一家叫上海可欣贸
易有限公司的企业，他为什么要低价转让呢？我们发现，原来这家公司的大股东
就是祝剑秋。我们现在明白了，四川立信就是通过损害中小股民利益的方法，让
合作者祝剑秋赚一笔。所以，我相信同样的事情也一定会发生在赵勇身上，因为
四川立信的老总是赵勇的同班同学嘛，他们一定会把长虹的法人股贱价卖给上海
的另一家公司，名字我现在还不知道，你们会发现这家公司的大老板一定是赵勇，
按照赵勇同学的智慧，他也会控股90％。赵勇在上个星期竟然对外宣布，长虹
朝华要搞MBO试点。记者把这个情况告诉我，我说，他会这么露骨吗？赵勇通过
人告诉我，他是有背景的。我说，我去年没有背景的时候，我都不怕，何况现在。
赵勇对外又宣布，长虹不是搞MBO，是管理层试点收购。下一步金信系会不会协
助朝华科技收购长虹股份呢？肯定会，这是我的预测。
长虹的案例给了我们这样一个启示：信托公司、基金公司利用中小股民的钱
来迫害中小股民，他们形成了一个利益集团，运用新型的资金运作手法，打压股
价，套取掠夺国有资产，当然也包括银行的债权。你们给这些国企的贷款，他们
通过转移资产到子公司，然后再转移到一个不知名的公司，最后回流到这些国企
老总的手中，就像我一开始讲的印尼金光纸业一样，把资金转移到大股东手中，
然后让企业破产倒闭，银行贷款血本全无。你们听了以后有什么感觉？就像这样
他轻轻地走了，没有带走一片云彩。你们觉得象不象一本小说啊？这样一本精心
撰写的小说竟然存在于我们的现实社会中！你们不觉得我是在讲一个我自己虚构
的故事吗？但非常不幸的是，这个故事是真实的。
2006。04。16 破译世界品牌的成功模式
2006。4。16 郎咸平
“没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。只有一个一流的与国际接轨的思维，
才能创造一流的企业。”
有一家ＩＴ公司叫三星电子，另外一家是传统家电，也是韩国的ＬＧ。如果
你们是股东的话，今天投资一百块，请问在座各位，你们认为应该投资在ＩＴ高
科技还是投资在一个传统的家电产业？
很多人认为应该是科技创新。再问一下，科技创新目标是对的，路径选择是
对的吗？发展轨迹三星和ＬＧ虽然不一样，但是投资一百块钱到任何一个行业，
居然发现资本回报率是一模一样的，从２００３年开始是一模一样的。为什么投
资一个传统家电行业还能够得到像ＩＴ行业、高科技一样的资本回报率呢？这就
是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。这句话对我们的服装业也特别有冲击力
的。
一系列的案例让我自己也学习了很多。今天我想讨论的案例是ＦａｓｔＦａｓｈｉｏｎ的沉浮启示录，真正重视创新的是索尼，６２％的研发经费花费在最
基础阶段的基础研发。最重视创新的企业，２００５年到了差点倒闭的地位，到
最后 聘请了英国人做重组，你想为什么日本人的公司找英国人重组，日本人为
什么不能重组？往回退几年，日本的日产汽车，请了法国人格雷做首席运营官，
重组完成。三菱也发生同样的问题。请大家思考一下，这么注重科技创新的公司，
为什么走到今天的地步，为什么到最后日本人重组无济于事，要请外国人呢？韩
国汽车，三星电子，ＬＧ电子，公司战略本身就是从模仿、购买、合资开始的创
新理念，也不是创新，是科技研发理念。
我花了三个月时间研究服装业，想看一下服装业最新的理念和前面讲的三
星、ＬＧ有没有本质上的相同。到最后发现一个有趣的现象：那就是２０００年
之后成功的企业，他们的成功之道不是创新，是和三星、ＬＧ、现代汽车一样的
思维，快速的反应者。第二是绝对标准化的流程工序，在这个基础上才能够创新
出一代企业，包括ＬＧ、现代、三星。其实企业成功的道理基本是一致的。
今天讲四个案例，把这些公司分成两类。美国的ＧＡＰ，西班牙的Ｉｎｄｉｔｅｘ公司（拥有著名品牌ＺＡＲＡ），Ｈ＆Ｍ和日本的ＵＮＩＱＬＯ。这其中，
ＧＡＰ和日本公司在２０００年左右达到了顶峰，但从２０００年开始就大不如
以前，２００６年居然被Ｈ＆Ｍ和Ｉｎｄｉｔｅｘ赶超下去。这是为什么？
缩短前导时间 ZARA成功利刃
ZARA最有名的是前导时间。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天
贬值0．7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加 13％，谁能减
少前导时间，谁就能够赢利。
ZARA最有名的是前导时间。越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流
衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮
流口味。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天贬值0．7％，只要提前
10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够
赢利。短的前导时间有什么好处？第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的
潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。第二，比较准确抓住
顾客的口味。1991年发表的文章表明，前导时间缩短50％，预测需求的风险同
样会减低50％。缩短前导时间有两个好处，其一，对市场潮流的快速反映，不
