销售市场-第13节
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一、协同效应
制造商和分销商能够从彼此信任的关系中获取更高的利益而不损双方的利益。瑞士国际学院的Nirmalga Kwmar教授的一个实证研究表明，能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将零售商分成两类：对制造商信用度高的销售商；对制造商信任度低的销售商。结果发现，在零售商寻找新的供应货源、销售商对制造商的信用兑现、销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的零售商业绩方面，不同的信任关系有较大的差异：
项目
低信任
高信任
零售商寻找新的供应源
100
128
零售商的承诺兑现
100
112
制造商商品线销售
100
178
零售业绩
100
111
二、分享详细的顾客信息
毋庸置疑，信息在企业市场竞争中正发挥着越来越至关重要的作用。美国当代创意权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出，企业成功的方程式的解在于：尽量接近顾客，真正的接近，是每一分钟都要接近。要做到每一分钟都接近，掌握信息是关键，20世纪80年代以来，由于条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，信息中心的地位已经悄然由制造商转移到零售商。通过零售商的数据库，制造商可以以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库，可以精确到对每一个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析，这与制造商通过样本调查得来的统计数据在信度、效度及功能上有天壤之别。因此，如果制造商与零售商能建立起良好的关系型的、协同的渠道关系，通过相应机制共享信息，则能够更接近和了解消费者，从而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计、调整促销策略，并把有关产品、促销的信息及时反馈给零售商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。
从另一个角度讲，制造商及时获取零售商各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息，既使得制造商可以预测产品的销售，合理调节生产计划，也使得零售商能够把库存降到最低程度并杜绝缺货现象。
三、分享对方企业能力，实现企业能力的递增收益
关系型营销渠道的另一个贡献之源来自于成员间彼此可以借用对方的企业能力。由于企业能力的内部培育是一个漫长且要大量耗费大量人力、物力、财力的过程，另外由于企业能力的不可知性，如因果模糊性等，企业能力的内部培育往往是不可能的，这就意味着每个企业应该集中在其涉足的领域内培育和拓展自己的企业能力。与其他有用资源不同的是，它遵循知识产品的收益递增规律，而非收益递减，而关系型营销渠道提供了这么一种可能性，成员之间可以互相分享对方的企业能力，一定程度实现企业的递增收益。
关系型营销渠道策略的实证分析
实际上，如P&G，通用汽车等知名公司在某些方面已经实施了关系型营销渠道策略，下面我们就以它们为例，以管窥豹，从中或许可以领略到关系型营销渠道策略的魅力所在。
一、P&G的分销规划策略
P&G公司在每一地区通常发展少数几个分销商，通过分销商对下级批发商、零售商进行管理，分销商与批发商的区别在于，分销商与P&G签订，双方明确权利、义务和责任，并进行合理分工，分销商的选择标准主要包括：规模、财务状况、商誉、销售额及增长速度、仓储能力、运输能力及客户结构等指标。其中需要解释的是客户指标：该经销商必须具备一个较完善的、有一定广度和深度的客户网络，网络中必须包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能够较为完善地覆盖一个区域城市。发展为分销商后，P&G公司将协助其制定销售计划和促销设计，乃至于派驻销售经理直接在分销商公司内办公。
P&G和经销商职能分工一览
渠道主要职能
P&G
经销商
说明
商业计划制定
主持
参与
P&G的销售经理直接进驻各地的主要批发商公司内，他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。
库存管理
主持
参与
P&G已经在经销商身上投资建立经销商商业系统Distriibutor Business Sys。），该系统有助于经销商更有效地管理库存。
仓储提供
负责
P&G的产品和促销品全部存储在经销商的仓库内。
零售覆盖
参与
主持
P&G零售覆盖大部分由经销商完成，即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。
实体分配
负责
与P&G和作的经销商都是当地实力雄厚的批发商，他们不但拥有自己的仓库，而且拥有一定的运输能力，可以负责产品运输。
信用提供
负责
对于下级批发商和零售商的信用均由经销商提供。
保销设计
负责
所有P&G产品的促销活动都由P&G自己设计。
促销执行
参与
主持
对于促销活动的执行，P&G只提供指导，具体操作由经销商完成。
二、P&G公司的信息联动策略
为加强与沃玛特的信息沟通，P&G通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特联接，这一联网使P&G有责任监控沃玛特商场的存货管理，通过数据传送，P&G将连续收到来自众多独立的沃玛特商场的其各种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期的缩短，沃玛特在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动同时为经销商、顾客创造了巨大的价值。
三、克莱罗公司的零售商教育策略
美国克莱罗公司是生产系列化妆品的大企业，该公司成立了一个永久性培训中心，免费培训经销商及全国各地的美容师，让他们充分了解新产品的特点、使用方法、美容技巧、产品最新搭配效果等知识，凡受训结业人员均可获得一本证书、一本教材和一本操作规程手册。虽然公司每年培训费用支出高达100多万美元，但产品销量在10年内提高了25倍。
四、土星公司的一体化经销商管理与支持策略
土星公司是美国通用公司一个业绩优秀的子公司，该公司生产的土星牌轿车曾在美国市场上取得巨大成功。在大多数汽车经销商举步维艰的时候，“土星”的经销商90％以上都能盈利，甚至可以说是大把大把捞着钞票。人们挤破了经销店大门想要买上一辆“土星”车，以致于“土星”车供不应求，将近90％的“上帝”居然对要为新车支付全额固定价这样苛刻的条件毫无怨言。每个“土星”经销商一年的销量大大超过1000辆，而同样销售季节情况下每个丰田经销商只能卖出650辆，日产仅340辆。据波士顿咨询公司研究分析，这得益于该公司的一体化经销商管理与支持策略。土星公司在经销商管理、支持方面，从甄选、培训、评价激励一直到订货、发货、市场营销支持、品牌内部竞争管理，有其一套系统化的、较为独特的管理模式。其运作模式如下图示：
土星公司一体化经销商管理与支持策略
一体化经销商管理〓一体化经销商支持
甄选〓培训〓评价〓激励〓订货到发货过程〓市场营销〓品牌内部竞争管理
对225个最佳区域进行评估。严格的评选过程。评选标准包括：资金实力、经销商能力、营销道德等。
广泛而有规律的计划。课程内容涉及：公司文化，管理系统，技术。
销量与软指标结合，如客户满意度。重点之一是避免地区之间的冲突。
以保证双方赢利为宗旨。严格基于销售等指标的完成情况。
大量而深入地采用了信息系统。有效的销售预测实现了从订货到发货时间不超过1周。
大量采用集中规划集中执行。良好协调的计划。
严格的“排他”性领土政策，经销商以服务而非价格取胜。
五、土星公司的“无议价”价格策略
经销商之间的恶性价格竞争，最终将严重影响厂家利益，目前已成为众厂家的一块心病，但土星公司以其独特的经销商网络设计及价值取向为基础，成功地避免了这一痼疾的困扰。
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（编辑：云帆）
二级批发商的管理
田怡
弱化一批、扶持二批、强化终端，是许多企业的营销战略。如何管理好二批商，是值得企业探讨的问题。宝洁公司在管理二批商方面的经验，值得我们借鉴。
一、定义
批发商是指购买产品用于再销售给零售网点的生意单位。所谓二级批发商是指从厂家直接客户（分销商或直接批发商）处进货再销售给零售网点的批发商。实际上，目前中国市场上90％的个体二级批发商承担着双重角色：即作为批发商面向零售网点，又作为零售网点面向消费者。
目前，我国的二级批发商可分为国营二级批发、个体零散批发和个体批发市场。总体来看，国营二级批发因其内部经营体制原因，其生意份额有日趋下降的趋势。个体批发市场是整个二级批发市场的主要调控者，成为二级批发市场生意的越来越重要的部分。不过，在一些城市，个体批发市场还很不发达，甚至没有，国营批发和零散的个体批发占据优势。
目前，90％以上的二级批发（尤指个体批发市场）是等待其客户（零售网点、集团购买或个人）上门补货。只有少数国营批发和个体零散批发有销售员去上门拜访其客户，其销售人员集所有业务于一身，即所谓业务员。无论何种销售行为，其销售方式都是比较简单的。
二、特征
（一）“唯利是图”
获取利润是所有客户的共同目标，但没有任何一种类型的客户比二级批发商更淋漓尽致地表现出唯利是图的特性：
短期利益（一日、一周、一月、一年）更多地被二级批发商用做衡量赢利情况的依据，只有极少数客户才会自觉地以一季度甚至一年来衡量。
二级批发商与供应商（如厂家分销商、直接批发商）的合作是纯粹建立在利益基础上，他们一般很少只从一处进货，经常是不稳定地从多处选择货源。一旦某供应商对其提供的价格比别处高，他们就会毫不犹豫地从别处进货，不论他们与此供应商合作曾是多么友好、愉快或长久。个体批发商尤其如此。
二级批发商对品牌的忠诚性更是完全建立在利益基础上的，只有该产品能给自己带来足够的利益（直接或间接的）时，他们才愿意经营，一旦该品牌不能为他们带来直接或间接的利益，他们就会毫不犹豫地放弃它，不论该品牌曾经为他们带来了多少利润，也不论他们本人对此品牌是多么的喜爱。正因为此，他们倾向于只经营厂家系列产品中的一些畅销规格而拒绝全分销。
二级批发商对其客户的信誉度相当低，他们总是根据市场价格情况随时变动其销售价格，以获取最大限度利润（从不会考虑客户利益而损害自己）。甚至有不少二级批发商为谋求短期超额利润而不惜经营假冒伪劣产品。这也是二级批发市场为什么多假冒伪劣产品的原因所在。
（二）价格优势
二级批发商几乎总会将所有竞争中的优势转化为价格优势——优势价格是二级批发商实现其赢利目标的根本手段。
二级批发商对价格的差异最为敏感，一旦市场上出现比现行价格更低价格的产品（如某批发商为获取竞争优势而自行调低价格），二级批发市场往往会敏感地受到冲击，而一旦市场受到冲击则：
1。有较多库存的客户，多数会不惜成本地将产品价格降低到相应的价格水平，以免丧失生意机会，导致库存商品积压，影响资金的正常周转。
2。库存较少的客户一般不会亏本卖完库存，也不会贸然进货，而是观望等待。
竟相降价是二级批发市场存在的一个普遍现象，尤其是广泛分销的产品更是如此，严重损害二级批发商和零售商的长远利益。因此，维持二级批发市场价格相对稳定是一项艰巨而重大的任务。
（三）费用和利润
二级批发商费用极低．尽管不同行业经营利润率不同，二级批发商普遍奉行“低利润，快周转”的经营策略，这与价格优势策略相适应。
（四）货款支付
目前个体二级批发商多以现金承付供应商的货款，除信誉较好的二级批发商可以在很短的款期（几天）内付款，多数二级批发商要求现款现货；国营二级批发商则多以支票和托收等方式（几乎不以现金形式）承付供应商�
