销售经理-第50节
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当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常进行，这是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者必须集中精力，克服思想下集中，记忆力差的问题，才能够对信息有正确的理解。
2．完整性原则
当组织中的主管人员为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。在管理中进行沟通只是手段而不是目的。这项原则的一个特别需要注意的地方，即信息的完整性部分取决于主管人员对下级工作的支持。主管人员位于信息交流的中心，应鼓励他们运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作用。但在实际工作中、有些上级主管人员忽视了这一点，往往越过下级主管人员而直接向有关人员发指示、下命令，并且违反统一指挥的原理。如果确实要这样做，则上级主管应事先同下级主管进行沟通，只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任务，下令搞撤离某一危险场所等，采用这个方法才是必要的。
3．及时性原则
在沟通的过程中，不论是主管人员向下沟通信息，还是下级人员向上购通信息以及横向沟通信息，都应注意及时性原则。这样可以使组织新近制定的政策、目标、人员配备等情况尽快得到各方的理解和支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。在实际工作中，信息沟通常因发送者不及时传递或接受者的理解，重视不够，而出现事后信息，或从其他渠道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。
4．非正式组织策略性运用原则
只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳沟通渠道效果。非正式组织传递信息的最初原因，是由于一些信息不适合由正式组织来传递。所以，在正式组织之外，应该鼓励非正式组织传达并接受信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到组织目标作出努力。
公司内部沟通渠道
在公司内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种系统。正式沟通是通过正式结构或层次系统来运行。近年来已发展为具体的信息系统。非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。
1．正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如公司与其他单位的公函往来、组织内部的文件传达、召开会议等。
根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便在同级之间的横向沟通，但这仍然属于正式结构所安排的路线，仍属于正式沟通性质。
·正式沟通的流向
下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用。如果公司的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。
上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由公司组织举办的征求意见的座谈会、或态度调查等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可以不经层次向上报告。但这种沟通由于人事利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符合或压缩的情形。
横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到的沟通效果并不很大。因此，公司为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。
正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，公司决策等，一般都采取这种方式，其缺点在于，因为依靠公司系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
·正式沟通的形态
链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个公司系统中，它相当于一个纵向沟通系统，代表一个等级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制结构。
在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式的沟通网络是一种行之有效的方法。
环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都有可以同时与两个人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟能的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易于导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。沟通 的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，特别是在INTERNET和INTRANET应用日益广泛的今天 。其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中程度很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这时于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。
上述五种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主管人员，在管理中实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，克服其缺点，使组织的管理工作水平提高。
图表7…1：五种沟通形态的比较
沟通形态
评价标准
链式
轮式
Y式
环式
全通道式
集中性
适中
高
较高
低
很低
速度
适中
快（简单问题）
慢（复杂问题）
快
慢
快
正确性
高
快（简单问题）
慢（复杂问题）
较高
低
适中
领导能力
适中
很高
高
低
很低
全体成员
满足
适中
低
较低
高
很高
示例
命令
链锁
主管对四个部属
领导
任务繁重
工作
任务小组
非正式沟通
2．非正式沟通
非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨认的。非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。
案例：
通用电器公司的朋友制
Johnny Chang收到GE（通用电气）公司人力资源部门发来的一个邮件，其中有录用通知、个人情况登记表和一封信。信中提到公司人力资源部门的做法是采用“朋友制”（BuddySysterm）。根据这一制度，受聘人将与一位有经验的资深雇员结成一以朋友，他会在您受聘期间及到职的第一个月内为您提供各种信息及帮助。
就在Johnny两周前参加GE公司求职面试时，这个赫有名的大企业在他心目中还多少显得有些高不可攀。现在GE公司不但聘用了他，还指定一位资深职员来帮助他。所以，Johnny读完这封信后很高兴，他刚从旧金山来到纽约，的确很希望在这个人地生疏的大城市里能多认识几个朋友。
当天晚上，Johnny就接到了Mary Li的电话，他们相约在一间咖啡屋见面。在Johnny了解了Mary的一些情况后，他意识到公司人力资源部门选择Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困难挑选。首先，Mary和自己一样也是华裔，因此彼此容易沟通；其次，Mary非常熟悉纽约和GE的研发部门，可以帮助Johnny解决具体问题；还有，Mary友善、热情、乐于助人。当Johnny一提出孩子上学的问题时，Mary就很热心地向他介绍纽约州首府周围的学校情况，特意向他推荐一所学校。
上班的日子很快到了，Johnny驱车来到GE公司研发部门的办公室。当他走进办公室时，一时间有些不知所措，正在此时，Mary出现了。Mary先带他去见主管经理，使他明确了自己的工作职务、内容、要求及基本程序，主管经理还向Mary布置了当天的工作；最后，Johnny在Mary带领下参观了办公室，领到了必须的办公用品；最后，Johnny在一张宽敞的办公室桌前人坐了下来。这时，Johnny觉得一切不再陌生了。到了午餐时间，Mary就像老朋友一样来招呼Johnny去吃饭， Mary、Johnny和其他几位同事有说有笑地向餐厅走去。
以上案例说明了非正式沟通对于企业良好人际关系的重要性。在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大的弹性，它可以横向流向，或是斜角流向。一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重视。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。
案例：
善于成为下属的原动力
沃尔—马特公司拥有26000多职工，是美国居前五位的大零售商之一。在1970年代，该公司的销售额从4500万美元增长到16亿美元，商店由18家扩展到330家。在该公司，人称“萨姆先生”的萨姆·华尔顿是这一成功的原动力。华尔顿的办公法说起来很简单，不外就是关心他的职工。实际上，在他的坚持下，几乎所有他的管理人员，人人都有别上一个圆形小徽章，上面写着：“我们关心自己的职工”字样。
华尔顿先生有次夜不能寐，从床上翻身而起，到一家日夜面包房去买了四打炸面包圈。晚上两点半，他把这些面包送到一个分发货站去，跟装运码头的工人们聊了一会儿天。结果他发现那地方还需要增设两个淋浴间。在这么一家销售额达20亿美元的企业里的一位最高领导，居然能对他的职工有着主样的深切关怀。
基层职工最重要，这点在他的每项活动中反映出来。高级经理们的办公室总是空的，总部就象一座仓库，原因百华尔顿手下的经理们的大部分时间，总是在该公司的11个州的服务区现场里度过的。
