销售经理-第42节
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认识客户经验的销售战略
·产品扩大战略
先进的产品最终会出现大量的仿制产品、无经验的客户也变成了有经验的专家。在这种时候，建立一种系统性的有益于客户的产品能扩大项目不失为明智之举。销售商就强调一种客户正在寻求真正好处—新的应用支持。这种战略的目的在于使客户意识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品的价格所吸引。为达到这个目的，销售商要辨别客户的产品需求，调整自己的服务来满足客户。销售商如能辨别相关的产品需求，并能通过独特的服务方式来满足顾客的需求，就不用在产品价格上与其他产品展开竞争。
例如在纸产品工业市场中，一家美国公司以其产品的可靠性与特殊性区别于其他的同类产品。他们这种纸产品已经被认为是一种成熟产品，其价值占顾客最终产品总价值的一小部分。然而，一旦该产品失败，最终产品就会遭受巨大的损失。经过对所有各种竞争方案进行分析检验后，该公司通过改进设计与制造工艺的途径来降低产品失败的概率。紧接着，该公司又开始致力于与其主要的客户一起，共同研制具有更好负荷特性的产品以满足客户特殊的应用。他们正在逐渐地将其销售重点从客户关系转移到产品应用专长上来。
通过采用这种产品扩大战略，公司希望他们的产品能够获得可观的利润以及较大的市场分额。供应商可以通过放慢其产品进入商品目录速度来获取自己的利益，因为客户在购买商品目录中的产品十分注重产品的价格。客户也因为自己最终产品的可靠性不断提高从而获得了真正的价值。
·客户服务战略
为了吸引在产品发展后阶段进入市场的无经验的客户，销售商会发现采用客户服务战略更加合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，即使第一次购买产品的客户也意识到这些产品之间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显得不是好么重要。客户的兴趣不再集中在产品本身，而是更注重服务销售混合体中的单个元素，即产品分配、客户培训以及售后服务等。
许多电脑商家进入家个人电脑这个市场，其中的大部分产品都是使用英特尔芯片，所有这些产品的性能其实基本上都是一样。这么多的供应商，他们的产品大同小异，这影响了最终用户的购买决策，使得他们的决定不再建立在产品的技术性能上。1980年代末期，一些商家，如苹果计算机公司就是奉行了产品扩大战略，通过开发大量的特殊用户应用软件来赢得有经验的客户。苹果公司，与其他公司一样，同样也瞄准了无经验的客户，加强了其产品服务的范畴；培训、产品维修，以及相关的支持。而其他的一些公司，由于对客户的这种转变准备不足，便成了现代工业大潮中的牺牲品。
通讯产业提供了这样一个例证。AT&T有这么一条标语：“我们的产品包括下列的标准设备：技术顾问，客户行政人员，系统技术人员。”换句话说，他们的战略就是服务，面向的客户对象是大部分不熟悉大型通讯系统的公司。
·价格战略
最后，客户与竞争两种力量一起驱使产品市场进入一个对价格十分敏感的模式。为了维持已获得的市场份额，就必须摒弃以往那些十分强调客户管理，产品扩大以及客户服务等战略，制定一个至少部分的以价格为纲领的战略。
第七章：客户管理（下）
顾客满意度
在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好的满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。
1．顾客满意程度
增强顾客忠诚感，降低顾客跳槽率，可极大地提高企业的经济收益。忠诚的顾客会长期购买企业的产品和服务，愿意支付较高的价格，为企业作有利的口头宣传，影响其他顾客的购买行为。与忠诚的顾客保持长期关系，企业还可减少促销费用和启动性服务费用。根据美国学者雷奇汉（Frederick F． Reichheld）的研究，在不少行业里，如果管理人员能使顾客跳槽率降低1％，企业的利润数额就会翻一番。
许多企业管理人员都知道顾客忠诚感的重要性。他们经常进行顾客满意程度调查，希望通过这类正式的市场调研，发现企业经营管理工作中的问题，以便采取改进措施，提高本企业产品和服务的价值。
但是，顾客满意程度调查并不能为管理人员提供必要的信息。管理人员很难根据调查结果，判断顾客是否会继续购买本企业的产品和服务。
美国汽车制造业首先开展顾客满意程度调查。各个汽车制造厂都投入大量资金，跟踪调查顾客满意程度，并制定了一系列奖励制度，促使员工提高顾客满意程度，以便与外国汽车制造厂争夺市场。现在，美国汽车制造厂的顾客满意率都超过90％。然而，只有30％至40％满意的顾客会再次购买美国汽车。许多企业的顾客满意程度评分不断提高，市场占有率和利润却不断下降。引起这一结果的主要原因是这些企业未能做好调查设计和实施工作。
如果管理人员根据顾客满意程度评分，而不是根据顾客是否再次购买本企业的产品和服务，确定员工的奖金，员工就不会关心企业的经济收益。他们必然会想方设法提高顾客的评分。有些员工会请求顾客给自己一个较高的评分，或牺牲企业的利益，换取较高的评分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顾客购买耐用品之后，立即要求顾客评估其满意程度，获取较高评分。然而，“非常满意”的顾客却不见得会再次购买本企业的产品和服务。
管理人员可根据顾客满意程度调查结果，采取一些措施，解决一些容易解决的问题（例如，员工不注意仪态仪表，交货不及时）。然而，要进一步提高顾客的满意程度，管理人员必须作出重大的投资决策，分析本企业应增加多少投资，应在哪些领域投资，是否值得投资。但是，顾客满意程度调查，并不能为管理人员提供投资决策分析所需的各类信息。
管理人员应通过细分市场损益分析，判断各类顾客终身购买本企业的产品和服务，可使本企业获得多少利润，以便识别本企业最能盈利的细分市场。根据雷奇汉的研究，企业从10％最重要的顾客那里获得的利润往往比企业从10％最次要的顾客那里获得的利润多5至10倍。企业应增加投资，提高产品和服务的消费价值，留住最重要的顾客。然而，许多企业却采用抽样调查法，了解所有顾客的满意程度。这种做法在统计上是正确的。但是，次要顾客的评分显然会影响调查结果。管理人员花费大量资金，提高次要顾客的满意程度，必然会增加成本费用，降低企业的利润。竞争对手企业却可能为重要的顾客提供更大消费价值，“挖”走本企业最能盈利的顾客。
顾客满意感是一种很难测量的、暂时的、不稳定的心理状态。许多企业管理人员发现：60％至80％跳槽的顾客对本企业的产品和服务是“满意”或“非常满意”的。因此，不少企业管理人员不再完全相信顾客满意程度调查。他们认为：顾客是否继续购买本企业的产品和服务，是衡量顾客满意程度的主要标准。顾客不再要求本企业提供服务，或顾客改购其他品牌的产品，表明顾客对本企业产品和服务的消费价值实际上是不满的。忠诚的顾客才会继续购买本企业的产品和服务。因此，他们根据忠诚的常客率，判断本企业是否比竞争对手企业提供了更大的消费价值。
2．重视跳槽顾客的意见
管理人员应衡量顾客跳槽率。顾客跳槽，表明企业为顾客提供的消费价值下降。顾客跳槽率上升，企业的利润必然下降。即使企业能招徕足够的新顾客，取代跳槽的老顾客，由于企业需花费大量经费吸引新顾客，企业的经济收益仍然会下降。深入了解顾客跳槽的原因，管理人员才能发现经营管理中存在的问题，采取必要的措施，防止其他顾客跳槽，有时还可促使已经跳槽的顾客重新购买本企业的产品和服务，与本企业建立更稳固的合作关系。
管理人员可从跳槽的顾客那里获得大量的信息，改进经营管理工作。然而，许多企业管理人员只报喜不报忧，不愿深入了解顾客跳槽的原因，找出经营管理工作中的失误。在有些企业里，总结经验教训，还会影响管理人员的职业前途。
管理人员往往只重视成功的经验。他们不仅对自己成功的经验津津乐道，而且迷信其他企业的成功经验。他们狂热地采用基准比较法（benchmacking），与最成功的企业比较经营实绩，寻找降低成本、增加销售量、迅速发展提高利润的最好方法。然而，各个企业的内外部环境都不一样，管理人员很难通过基准比较，改进经营管理工作。
做好失误分析工作，管理人员可有效地改进经营管理工作。民航公司、飞机制造厂、民航管理局都理解这项工作的重要性。如果飞机出事，他们会不惜一切代价，寻找黑盒子，找出空难原因，采取改进措施，保证安全飞行。这是民航公司在复杂、危险的营运环境中极少发生事故的主要原因。
3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理
管理人员应采取以下措施，分析顾客跳槽原因，发现经营管理工作中的失误，以便采取改进措施，提高本企业产品和服务的消费价值。
·明确顾客跳槽的含义
不再购买本企业产品和服务的顾客显然是跳槽者。但是，有些顾客会继续购买本企业的某些产品和服务，改向竞争对手企业购买另一些产品和服务；有些顾客在本企业的消费数额增加，但他们在本企业的消费份额却明确下降。这些顾客是不是跳槽者？美国显微扫描公司（MicroScan）管理人员认为这些顾客是部分跳槽者。
显微扫描公司为医院化验室生产自动化微生物化验设备。90年代初，为了进一步提高竞争实力和经济收益，管理人员要求销售人员了解客户跳槽原因。在医疗设备业，完全跳槽的客户极为少见。购买医疗设备之后，客户会在很长一段时间里继续购买售后服务和易耗品。因此，销售人员向管理人员反映，他们几乎无法找到跳槽的客户。
显微扫描公司的销售人员完全忽视了部分跳槽者。这类客户并没有从该公司购买他们需要的所有设备、易耗品和服务。此外，管理人员还发现有些小型化验室是完全跳槽者。因此，管理人员要求销售人员与每一个完全跳槽的客户和一批部分跳槽的客户交谈，了解他们跳槽的根本原因。调查结果表明客户既怀疑该公司医疗设备的可靠性，又对该公司售后服务不满。
不少管理人员不愿听取客户的意见。他们会寻找各种理由，为自己的失误辩护。但是，显微扫描公司管理人员却并不寻找任何理由。他们虚心听取跳槽者的意见，重新研制新型医疗设备，提高化验精确性，缩短化验时间；并迅速推出低档医疗设备，满足小型化验室的需要；重新设计客户服务程度，以便迅速解决客户面临的问题，为客户提供优质售后服务。通过短短二年的努力，该公司不仅在市场上确立了领先的地位，而且明显地提高了经济收益。
·识别核心顾客
保持核心顾客的忠诚感，企业才能取得明显的竞争优势。明确核心顾客，是企业的一项重要的战略工作。要识别核心顾客，管理人员必须回答以下三个问题：（l）哪些顾客对本企业最忠诚，最能使本企业盈利？管理人员应识别消费数额高、付款及时、不需要多少服务、愿意与本企业保持长期关系的顾客。（2）哪些顾客最重视本企业的产品和服务？哪些顾客认为本企业最能满足他们的需要？（3）哪些顾客更值得本企业重视？任何企业都不可能满足所有顾客的需要。企业应尽力留住重要的顾客。竞争对手企业更重视的顾客必然会从本企业跳槽。
通过上述分析，管理人员可识别本企业最明显的核心顾客。然后，管理人员应确定核心顾客的定义，以便确定本企业应深入了解哪些跳槽者的意见。在这个分析过程中，管理人员还应仔细研究各类数据，例如本企业在�
