[管理]职业经理人的变革经历-第36节
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觳猓欢端诹铣煞殖持衷乇壤愿叩悖渌驮厦欢啻笄穑端诹显蛩偷酵獬е匦戮冻稍稀MC部专门编制三级文件《铝料管理规范》进行控制。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第54节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第54节
作者： 青原樵夫
技术部司马经理接任后，BOM表的工作紧锣密鼓地进行，BOM表中的生产标准损耗数据也不断收集统计完善，根据生产计划，即将生产的AB类客户产品的BOM表也完善得差不多，PMC部开始对生产损耗进行严格控制，并跟踪一些大的订单，责令生产部门改善。
同时，严格控制各种非生产性开支，包括办公用品、用车、设备、量测具等，收回审批权限，李卫上下班也自己搭乘公交车。
……
逆市碰上改革阵痛，真是祸不单行，不管如何，勒紧裤带，谁熬过了冬天，谁就是胜利者！
日期：2007…11…13 16：43：15
第十五章、迎来黎明，却不能风雨同舟
一、信任度下降
从7、8月开始，林总就要求李卫要改性格。9、10月份，更是不断提醒李卫：下面有人对李卫有意见，要求李卫要注意，制度归制度，人情也要注意。
李卫有的时候不以为然：一个中小企业，制度和流程还不规范，系统还在建设当中，很多事情是靠压力进行管理的，即使制度和流程建立好了，要逼着大家去适应和习惯，也需要一段时间，所以，一两年内，下面的人有些小牢骚抱怨很正常的，如果系统建好了，制度流程规范了，大家都习惯了，都很自律，知道按制度流程自动自发去做事了，牢骚抱怨自然会减少很多，要消灭下面没有一点牢骚和抱怨是不可能的。而现在这种“乱世”，要改变大家的习惯，必须要有一种铁腕和魄力，逼着大家前进，过多的讲人情，把人情摆在法律和道理前面，那将乱了规矩，一旦形成习惯，再来规范好难度就高很多倍了。所以，李卫更多的是强调法、理、情，而不是情、理、法。
因此，李卫对林总的话没有过多的当做一回事。后来才知道，钱经理在9、10月份在林总背后说李卫的坏话也非常多。
10月之后的萧条淡季来了，公司就利用淡季的时间进行培训和文件沉淀工作，林总也交待，订单淡了，不能让大家懈怠下来，利用淡季完善文件以及进行培训。
李卫要求各部门每周进行一次培训，各部门将培训计划报给行政人资部，行政人资部每个月排出培训计划，李卫看过培训计划，里面思想性与技能性的培训课程比例约为4∶6。11、12月各部门如火如荼进行培训工作，很多人通过培训技能得到一定的提高，但是也出现了一些负面的东西，生产部黄经理培训上瘾，心血来潮下午也来搞培训，培训时情绪激动让大家来喊口号，弄得有点像传销。结果生产部下面管理层生怨言，最后把工作完不成，黄经理面对林总和下属，都说成是公司搞这么多培训。后来传到老板耳中，老板把这段时间工作完不成、扯皮等都归结为李卫让大家培训过多所致，弄得李卫莫名其妙。相反，品质和PMC、技术等部门扎扎实实进行培训，大家觉得很有收获。
淡季一来，很多管理者把予头对准李卫的改革，认为李卫把框架搭大了才导致这么闲，老板有时烦燥，也和秦立章、张晓杰、马副总等人出去喝酒，酒到三分醉后，席间林总就听到这帮人对公司改革大加批判。这是创业型老板在改革中弄不清方向时典型的作法，和一帮老臣吃饭喝酒，让这帮做运动员的老臣同时充当裁判员的角色。
为什么企业要改革，就是因为以前管理层从上到下思想观念和管理技能跟不上社会的发展，所以才要改革，如果这帮老臣都很优秀，那哪里需要改革？所以改革就是改人，就是改造人的思想和提高人的技能，改革必须要引入新的思想对老的思想进行冲击，自然造成抵制，在新思想强大的压力下，老的思想会暂时休眠，一旦有一天改革遇上挫折时，老的思想又会死灰复燃，上半年的改革，少数老臣感觉“皇上”宠“新臣”了，自己失宠了，只好随大流，一旦重新受宠，自然得批判别人以自我表现一番了，而单独和老臣吃饭就是提供了这样一个机会。这些运动员，正是因为思想和技能不行，所以才被改造，现在让这些缺乏高度和远见的运动员来做裁判，对企业的改革进行评价，可想而知结果会如何，自然，“皇上”也就慢慢失去正确的判断力了，变得半信半疑了。
12月，DDK公司下了个急单，按正常的交期需要3周，但他们必须要求在7天内赶出来，电话追到林总处（李卫请假回家照顾妻子生小孩了），老板一听到电话，非常生气，淡季也交不出货？于是和PMC刘经理一起到DDK公司复交期，车上，林总问刘经理：现在改革的体系是不是有问题？怎么淡季也会交不出货。刘经理只得把情况解释了一遍。林总已经越来越不相信李卫的改革了。之后多次在会议上表示：“我从来不否定改革，必须要改革，但是为什么现在成本比以前还高，为什么还会有品质问题？改革的效果在哪里？”大家明显看出来老板已经表示出对李卫的不信任。
李卫明白，林总认为李卫的改革有问题，林总越怀疑就越喜欢问下面的老员工：“李总新建的管理体系，你有什么看法？李总搞的培训，你有什么看法？铸造车间的整顿，你有什么看法？XX经理和以前XX比，你认为哪个更好？”诸如此类的询问。
下面的老员工很少有机会在“皇上”面前表现，承蒙皇上召询，自然得好好批判一下别人表现一番了，于是又指点一下这里有缺陷，那里还有毛病，特别是一些不喜欢学习，不愿意纠正旧习惯的人，抓到里面一些细节上的疏漏，进行大肆贬抑。“皇上”听到越来越多这样的话，不信任度越来越深，加上本来就感性，自然就脱离以事论事了，变成对李卫产生很深的成见了，甚至觉得李卫炒掉钱经理也是心胸不够所致，李卫以前的很多优点也开始变成缺点了。
日期：2007…11…16 16：20：17
二、产生成见
Bluechip公司事件，老板也指责过李卫，认为是在李卫任期内出现的，李卫心想：公司所有合同和报价都得你拍板，这事我第一提醒过你要收订金，你没收；第二模具就是使用以前你和你的徒弟马祥安设计的模具，如果不是后来程序文件规定要客户签样确认，恐怕送给客户那10万套货，客户一分钱都不认账，公司又得多亏70万。不过，林总还是有一点自知之明，知道这件事是自己犯的错，这件事只指责过一两次而已，没有过多指责。
管理成本的上升，加上Bluechip事件的刺激，使林总已经失去了理性的思考，他把这一切都归咎为改革。在12月之后，不管有任何大小问题，林总都会迁怒于李卫搭的框架大，建立的体系不好，不管在公开还是私下场合，都不停地指责李卫。
可是林总对李卫失去了耐心，柴油事件，指责了李卫多次：“建立了物料控制部，控制在哪里？这个体系有没有作用？物控这些人在干什么？”
1月份，查到管理人员工资比例增加，又指责了李卫多次：“管理人员工资比例这么高，他们在做什么？招聘的这些主管工程师到底有没有用？”
培训事件，李卫又倍受指责：“你在会议上自我反省还不够，避重就轻，现在这段时间的问题，就是培训过多造成的，而你没反省出来。”
立诚送来伏特狮的同时，也转来很多小的垃圾单，很多资料不齐全，或立诚的模具有问题，或立诚和客户在谈品质标准时没谈清楚，导致一些品质问题，李卫又受指责：“改革快一年，居然还有品质问题，你建立的体系到底有没有作用？”
12、1月份忙伏特狮的审核工作，加上垃圾单的影响以及Bluechip事件打乱了很多生产计划，导致几家CD类客户的货没按时出，客户打电话给林总，李卫又受指责：“怎么淡季还会有货出不出去，你们的改革到底是怎么一回事？”
……
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第55节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第55节
作者： 青原樵夫
诸如此类的指责，从11月中下旬开始越来越多，12月至2月达到高峰，几乎每周都要受多次这样的指责，轻的在董事长办公室指责，重的在会议室公开指责，而且指责到最后矛头就针对李卫的改革，外面的人全部听到，更严重的是多次拍着桌子斥责，每次李卫都尽量忍住，不想在公开场合下和老板争吵。在这样的指责下，公司各种谣言传得满天飞。
李卫越来越觉得一个总经理的自尊心不断地被刺痛，李卫是中国人，中国人的缺点李卫都有，李卫也有虚荣心，也要一点面子，但自认为虚荣心和面子观念不会太强，也有一定的自我反省和自我批判能力，就事论事的批评通常可以接受，但长期处于这样有成见的指责当中，李卫事后只有苦笑，李卫每每在指责之后一调查，发现很多是林总听了片面之词后不分青红皂白的斥责发泄。
李卫也会批评下属，但一般会先做调查，掌握的信息更全面，可是老板的指责，通常只是根据某人片面信息的一句话。李卫不喜欢辩解，独自承受着，林总单独或当众指责李卫属下的过错，李卫很多时候会把责任往自己身上揽。李卫有时真想一气之下一走了之，但理智下来他明白，不能在这个时候走，在这个时候走，部属会嘲笑自己是逃兵，在公司最困难时就选择逃跑，而自己平时不断教育部属要有责任心，自己却逃跑，怎么也说不过去，要走也要等过了这段时间，将局势扭转过来再走。
李卫预计Bluechip的货在3月底最多4月初可以补完，补完后会好很多。立诚转来的这些垃圾小客户，到时转给别的企业或不做。
至于公司管理成本的增加，李卫是这样认为的：企业到了一定阶段就必须彻底的变革，必须建立一种新的管理模式，然后才能有更大的突破，有经营业绩新的倍增。任何一种固有的经营管理模式，迟早都会成为制约企业发展的瓶颈。做1000万、1亿、10亿、100亿，不仅仅是付出10倍努力、加10倍人手就会有10倍的自然增长，而是要进行质的变化，生产力发展到一定程度必然与现有的生产关系发生冲突，只有变革生产关系才能带来生产力的发展。一个成年人当年能举重100斤，现在能举重200斤，绝不是他胖了一倍，而是他体格训练得更强健了，肌肉更有力了，如果他想再举到300斤，又得必须改变现有的训练思路和方法。
任何一个企业要实行战略扩张，扩大规模，进行跳跃式发展时，管理框架肯定要先搭大，业务流程要重新设计，靠原来的管理框架和流程是绝无可能实现跳跃式发展的，因此要先期投入，放慢发展速度，框架搭建后经过稳定磨合到产生效益，中间肯定还有一个回报周期，在这个过程中间，可能只见投入，不见收益，导致成本增高，不可能打一针下去，三分钟病就好了，改革是需要成本的，需要时间和足够耐心的，企业越大，问题越多，变革所需的时间越长，IBM当年变革，整整花了三年才恢复生机，如果当年IBM的董事会缺乏远见，顶不住股东的压力，只有两年的耐心，没有三年的耐心，前两年看到郭士纳还没完全扭转过来，就让郭士纳滚蛋，今天就可能就看不到IBM的身影了。蒙牛集团和华为当年扩张便是如此，华为当年不在坂田花50亿建立新的生产基地，就跟不上现在的销售速度。
而且扩大架构，管理人员肯定会增加，不引进活水进来，变革不可能成功，但不可能为了控制成本而把能力不足的老管理人员全都炒掉，这样一会伤老员工的心，二会使公司在变革期出现衍接断层，因此，管理人员的队伍肯定比以前庞大，管理人员的工资比例一定会增加的。
因此在管理变革期，管理成本肯定会增加，利风现在固定成本肯定会更高，但只要有订单支持，就不成问题，加上明年有伏特狮这个大客户支持，再开发一两家大客户，必须�
