[管理]职业经理人的变革经历-第28节
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在这套品质管理体系中，基本做到了有法可依，常规性的问题在程序文件中大部分找得到，外审完之后，根据实施的结果，对程序中的一些考虑不周的部分又进行了适当的修改完善。
从10月开始，行政人资部组织进行新的程序文件的培训。
11月中旬，通过了认证机构的复审，虽然这次文件的重新编制和实施时间非常仓促，才3个月不到，程序文件也是刚培训，很多文件还没培训完，只是让大家自己去看，大家还不是很熟，但毕竟去实施了，比以前形式主义要好多了，认证机构的审核员认为三个月内将一个体系全部推翻重做，却能达到这种水平的确不容易。李卫相信，如果不是时间仓促，扎扎实实将新体系运行半年，经过培训、实施、日常稽核、改善，哪怕是严格苛刻的审核，也照样通过。
日期：2007…10…15 12：17：58
二、沉淀沉淀再沉淀
一个不会沉淀文明的社会，永远只会处于原始社会。自从人类发明了文字，社会文明就处于不断进步当中。几百年前，牛顿的三大定律，今天初中生就学会了，人类文明的进步就是不断地踩着前人的肩膀而进步的，相信再过几十年，今天最前沿的科学，到时会出现在初高中的课本上。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第42节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第42节
作者： 青原樵夫
有一句名言：“没有记录的公司，迟早是要垮掉的！”一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？一个人不懂得自我反省，把一切的原因归结为客观原因和机遇，那他永远不会成长。成功就是靠不断地总结失败的经验才成功的，世间没有人能事事一次就成功，哪怕他是天才。
作坊式的企业，靠的是每个师傅的个人经验，依靠一种古老的师傅带徒弟口传相授的方式，而不是依靠文字记录进行总结分析提炼，可想而知有多少成长？
所以，李卫认同林总的模具设计水平，但从不认同利风整体的技术水平，林总的技术不能等同于企业的技术，只有将个人的经验沉淀为企业的经验，这个企业才能突飞猛进。
林总是个能人，他也喜欢用能人，当碰到某个挫折时，他首先想到是找到一个能人，但是，以前他找的这些能人，都是做完事就不记录的能人。现在需要的是一帮既能做事，又能将成功的经验沉淀到文件中的能人，而不只是光会做事的能人。
个人经验沉淀为企业经验分两个阶段：先沉淀到文件，再培训到基层。这样，工程师就有时间去攻克一些技术难题，因为对基层员工做了培训，就不需要什么事情都去找工程师来解决了，重复性的错误也就越来越少了，中高层管理技术人员的经验就可以不断地沉淀到中基层，企业的地基就越来越牢固了。
9月份，培训室进行重新装修。李卫让行政人资部10月份做好2005年下半财年培训计划，计划花3个月左右的时间使大家适应新的体系，并开始招聘ISO体系稽核员，准备对体系进行日常性的稽核，确保体系能有效地执行。
10月开始初步的培训，11月开始，公司开始大规模的培训，包括程序文件、检验标准、量具使用、机械制图基础、5S、品管基础知识、现场管理基础知识、管理思想和理念等等，教材有部门经理自编的教材或者VCD光碟。
BOM表、工序作业指导、检验指导、QC工程图等，根据ABCD客户分类，并按主生产计划的时间顺序进行编制。到1月份，AB类客户的文件资料基本上编制完毕。
日期：2007…10…16 13：58：58
第十三章、第二次人才引进的失败
一、全军覆没
第二次的人才引进，林总和李卫也像第一次人才引进一样寄予了一定的期望。但没想到，第二次人才引进却全军覆没，这让李卫吸取了很多教训。
李卫给下属放权是比较大的，能充分给予一个平台，各部门经理进来，了解情况后，写上工作计划，只要不与公司整体目标策略发生冲突，李卫都会批准，让他们尽情地施展才能。
第一批进来的三个经理：PMC的刘经理、行政人资部的陈经理、生产部的邹经理，他们介入工作非常快，责任心强、积极主动，通常一周左右就能介入工作，而且在一个月的时间能扭转局势，两个月后能开始走向良性循环。
品质部的余经理，两个月过去了，品质部没有扭转的倾向。李卫发现他责任心不强，第一个月，一个日本大客户过来，一个新产品要量产，有很多测试及数据要做，要求第二次准备这些资料，第二次客户过来，很多资料都没准备，而且非常的随意，结果那天晚上临时整理这些东西，弄到很晚，李卫一直陪着他们，客户对李卫连说了三次：我对他（余经理）很担心。李卫问及余经理，余经理很随意地回答：“日本人就是这个样子，没关系的。”这是李卫第一次担心他。
这件事后，李卫就一直注意观察余经理，发现余经理在公司拔河比赛上，本来一边6个人，为了赢，他居然安排8个，结果拔赢了，被检举出来，全场哗然。在培训上，余经理坐在后面，两条腿架在桌子上听课，在办公室，也将腿架在桌子上，上班抽烟。李卫和他谈了两次话，依然没什么改变，很多重要的事情都不去跟踪，责任心很差。最后一次李卫下定决心让他走人。
产品不合格需要报废，品质经理签字报废时，还需要看样品，光凭一张MRB（物料评审报告）是不能决定报废的，因为文字的描述代替不了目视的检查。余经理从来都是大笔一挥签字报废，极不负责。
责任心最重要，一个不积极主动的人，80％的事需要上司操心的人，那所有的管理者都会累死。李卫需要的是那种积极主动、责任心强、会做事的人，80％的事能主动去做，上司只操心20％的事，这样一个公司从上到下都会轻松。可两个月了，余经理的责任心很差，敲一下动一下，部门没有任何改善，写程序文件也是应付了事，而且余经理让李卫看不到希望，李卫不想浪费时间，本来打算ISO9000复审过后再辞退他，刚好报废事件是个导火索，看来没必要再等下去，于是辞退了他。
技术经理钱洋，8月中旬加入公司，第一个月还表现积极一些，一些重要的事会去跟踪。加上他为人比较圆滑，会奉迎人，老板比较喜欢他。因为工作的关系，钱洋与林总的接触也非常多，林总有个缺点，谁和他接触多了，他就容易生产偏爱，并受这人的影响很大。钱经理第二个月开始就变了，特别是到了赣州一趟之后，变得跟以前完全不一样了。因为去赣州的是林总、老板娘、总经理和马副总，部门经理当中就他一个人去，所以，回来之后，那种心态和刚来时完全不同了，只有章冬梅曾有一句预言：林总带钱经理去赣州，会害死他。
有些可能很容易犯这样一种毛病，喜欢扯起虎皮当大旗，如果一个上司因工作和某个下属接触多些，这个员工就像喝醉了一样分不清东南西北，以为自己变成宠臣了，这是几千年专制思想影响下典型的奴性自卑心理导致的自负。
从赣州回来后，在程序文件会审上，大家都不敢对钱经理提出意见了，因为一提出意见和建议，钱经理马上就会说：
“这个你不懂，你是外行。”
“这个程序文件我是参考GE公司的。”
“这个文件我是参考IBM的。”
钱经理从不接受任何同事的意见和建议，后来李卫发现，他编制的这些程序文件，都是抄袭别的公司的，弄得其他部门的经理在会审时都笑起来，李卫有点恼火：如果照搬别的公司的程序文件，我一个人就足够了，我们需要的是量体裁衣，而不是生搬硬套。而且抄也要抄得像一点，居然把别的公司的一些岗位名称也生搬硬套抄进来弄出笑话。
结果，到10月底，公司所有的程序文件都编制完毕，可技术部除了通过一份程序文件外，其他文件都没完成，弄得李卫和其他部门的经理加班加点一起来帮他编写。
钱经理喜欢吹牛，动不动就提起以前的某某公司及辉煌历史，一下又拿出某某国际知名公司的什么数据，哪年又是见过海尔的张瑞敏，哪年哪年又是见过富士康的郭台铭，一开始李卫都有点被他蒙住了，但一个多月后，李卫发现那是扯虎皮作大旗自卑的表现。
在大家去听一些国内管理专家的培训讲座后，大家都觉得有不同的收获，只有他不停地批评老师这里讲得不好，那里讲得很差等等，唯一要证明的就是：他更厉害。去听培训，不能苛求老师100％都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有10％～20％的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自己的高明，他的心态一点都不像一个40岁不惑之年的人。
出了问题，在会议上，钱经理也是一天到晚教训指责其他经理，没有任何反省，从不会先检讨自己部门存在的问题，这与李卫倡导的自我反省和自我检讨文化格格不入。别的部门经理发表点意见，钱经理立马教训别人：
“我以前做厂长时，生产经理做不出来货，我跳起来一拳就打过去。”
“我以前做厂长时，一天要审核七八十张订单。”
日期：2007…10…18 15：18：38
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第43节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第43节
作者： 青原樵夫
“我以前做厂长时，我的PMC经理是如何如何做……”
诸如此类的话非常多，后来，所有的部门经理对他极其反感，都讨厌他，认为他只是个部门经理，却一天到晚摆出他原来那个厂长的架子，光会吹牛不会做事。11月初的管理评审会议，李卫因为妻子怀孕出现早产征兆，请了几天假而没能参加，由新来的品质经理司马冬主持，在会议当中，钱经理接到一个客户的电话，马上叫大家停止会议，在会议室里一直通了半个小时的电话，让大家在一边等候他，大家感到很愤怒，但没人敢说他（后来才知道，因为他平时比较张狂，下面的人传谣言以为他要升副总）。李卫后来看了管理评审会议的录相，都觉得是一种为了表现这是一个非常重要的电话，以及自己与客户与众不同的关系，而做出那种夸张的样子，实在恶心。
李卫和钱经理也沟通过一两次，对他进行了善意的提醒，诸如出了问题先别指责别人，先找自己部门的原因再对其他部门提意见。可是，过几天又依然如故，钱经理的推卸责任带着余经理等人也跟着学起来，导致一段时间公司的风气又变坏。有一次在会议上，李卫实在忍不住拍了桌子。李卫以前和他沟通时都比较客气，公司的中层经理年龄大都比李卫大，而且受教育程度也比较高，工作经验也比较丰富，因此李卫强调双向沟通，不会采用对待基层员工的“法家”方式，可他却把上司这种善意当成柔弱，觉得李卫“不凶”，是个“好人”。拍完桌子后，他马上找到李卫，希望李卫以后多指教他，并表示公司真正能帮到李卫的只有他一人，他真是利令智昏了，一个公司靠一个团队，怎么可能靠一个人呢？
李卫已经接触了解他很多了，ISO9000文件编制，一种纯粹应付的态度；一天到晚炫耀他以前如何如何，但光说不做，并教训其他部门经理，其他部门经理都不敢和他沟通；开会就指责其他部门；李卫安排下去的工作，从来就是拖着不做，BOM表也没有任何动静；一天到晚为一点小事而不停地邀功；又和以前一样叫公司员工的外号，什么老三、肥仔之类的。
营销部的贺经理向李卫反映：钱经理没事就跑到她办公室，每次都是三句话之后就开始大谈男女之事，她不知如何拒绝。难怪李卫上厕所时，经常见到钱经理在贺经理办公室关着门高谈阔论，李卫还以为他们在沟通工作。
钱经理虚荣心面子观太强了，经常在李卫和其他同事面前讲他的哪个同学是百万富翁，哪个朋友是千万富翁，李卫看出他心里的不平衡，虚荣心面子每个人都会有，特�
