金融学--阅读材料-第20节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



模式二——结对子

　　结对子一般是一家外国私人银行和一家国内银行（常常是国有银行）之间签订一种协议，其中外国对子将按—定费用有偿转让其技术和知识给国有银行对子。外国对子银行通过加强其与主要当地银行和政策主体的关系获得收益，改善当地银行的能力以增强其在未来业务机会中的潜能。当地的国有商业银行对子将通过他们现场学习现代银行管理技术，而且这一方式比战略出售和净资产合伙更便于控制。如果政府不想将国有银行出售给外国战略投资者，国有银行可以介绍给外国对子银行，抛弃组织惯性，植入其自底向上的基本信念，指导国有银行更新其公司治理结构和微观经营机制，并不调整其股东关系。
　　东南亚银行（SEAB）是一家跨国银行。在结对子前，SEAB不能满足巴塞尔新资本协议的要求和国际银行的最好惯例，淡化风险管理的文化遍及银行，在资产负债管理、市场风险管理、操作风险管理和信用风险管理、及时的消费信贷程序等方面缺乏风险管理系统和专家。在与德意志银行结对子后，SEAB开始适应巴塞尔新资本协议和国际银行的最好惯例等国内和国际竞争标准，通过综合和理解风险管理，提升风险管理技术，培训和创造在资产负债、市场、操作和信用风险管理方面的符合巴塞尔新资本协议方法的能力，创建及时、有效的信贷管理程序。建立了资产负债、市场、操作、信用、信息技术风险管理系统等。通过结对子，SEAB已经更新了其微观经营机制，与国际上最优银行行为一样。

模式三——国有银行的股票卖给战略投资者

　　巴基斯坦穆斯林商业银行（MCB）。通过出售MCB股票的26％给国民集团（一个商业集团），然后出售25％的股票给公众来实现私有化。股票卖给战略投资者后，MCB的资产和存款市场份额从1994到2003年增加了10个百分点，不良资产率由1993年的18。65％降至1997年的11％，资产收益率由1993年的0。2％快速增加到2003年的0。8％以上。
　　巴基斯坦联合银行有限公司（ABL）。通过将股票转给职工持股计划的方式私有化，26％的股票在1991年卖给了代表ABL职工的联合管理集团（AMG），其他的25％股票在1993年卖给了AMG，AMG共持有51％的股票。因职工持股的35％—40％被卖给了ABL的一个主要渎职者，中央银行接管了政府保留的49％ABL股票的战略销售权力，并重新指定了新的董事会，于2004年2月向战略投资者出售了政府持有的股票。但ABL的私有化的效果不如MCB那样成功，其资产的市场占有率虽由1995年的9。6％增至2002年的12％、存款占有率由1995年的9。8％升至2003年的14。3％，但不良资产率由1993年的16。1％跳升至2003年的43。8％。
　　比较MCB和ABL的私有化改革，我们得到的教训是：MCB被卖给了一家私人集团作为战略投资者，扭转了银行的经营局面，改善了各项经营指标等。相反，ABL的管理移交给了职工，没有改善它的微观经营机制以控制不良资产增加和得到最大利润。
　　
模式四——通过IPO卖给著名的国际银行

　　大约有44％的新兴经济体，其银行私有化是通过最初公开报价（IPO）进行的，政府通过IPO发现战略投资者一一著名国际商业银行，战略投资者将改善国有银行经营管理机制，以便在没有政府干预的前提下增加利润和减少不良资产。但是，如果政府控制国有银行且干预其管理团队的业务操作，国有银行根本不能完成改革经营机制的任务。
　　波兰BSK（Bank　　Slaski　　S。A。w　Katowicach）案例。根据波兰政府宣布的商业银行私有化改革方案，1993年12月，BSK与国际荷兰集团（1NG）签订了一份协议，ING将按IPO价格出资约6000万美元购买BSK　25。9％的股票，财政持有33％股份，机构投资者持有31％股份。当BSK股票上市交易时，股价跳高至IPO价的13倍，新股换手率为50％，股价投机盛行，导致公众的强烈批评。但BSK的经营状况已经得到了改善，利润指标、资产质量指标和资本化指标都反映了私有化之后的进步，因为ING帮助改善了BSK的信贷评估与管理及其操作程序测验。然而，政府干预仍在继续，因为政府保留了33％的股权，ING只持有25。9％，这种二元所有结构导致BSK的公司治理是无效的。例如，财政部违背BSK管理层的意愿要求增加红利支出，政府代表阻止BSK精简员工等。在私有化改革前控制银行的管理者仍保留在原位且不愿改变他们的行为，没有别的银行股东代替政府，缺乏追求最大利润目标的激励机制导致盈利性业务萎缩。不过，到1996年7月，ING终于被允许购买几乎全部的政府股份，历经两年半　BSK才有了一个独立的公司治理结构。其改革教训是，公司治理结构和微观经营机制必须同时改革，银行的日常经营管理必须不受政府干预，政府只集中注意银行的利润率和发展战略。

模式五——拍卖出售国有银行

　　墨西哥案例。墨西哥银行业经历了多次征用和私有化。1982年夏天，当墨西哥难以支撑居高不下的通货膨胀、政府无力维持巨额外债时，总统宣布拒还这些债务，银行由此陷入危机而被政府再次征用。在这种条件下为平衡预算赤字，政府只有一条路，即出售政府所有的企业以筹集资金，其中能被私有化的最有价值的资产是国有银行。银行私有化目标是现金收入最大化，为了银行资产能卖出最高价格政府决定拍卖国有银行。最后，国有银行的平均拍卖价格是其账面价值的三倍多，银行通过大力发展贷款抢夺市场份额以确保其收入，特别是住房人贷款。在1991年至1994年期间，当墨西哥GDP每年增长率只有3％时，银行业的不良资产率已经增长了二倍多。为应对不断恶化的金融形势，墨西哥建立了存款保险制度，导致严重的道德风险，发生了1995年的蒸馏酒（Tequila）危机，银行业因资本金不足和无效率几乎走向崩溃。墨西哥案例说明，如果国有银行的私有化目标仅仅是现金收入，而不是通过引进战略投资者改善其经营机制，国有银行将面临高不良资产率、低资本充足率、大量损失并最终出现危机。

模式六——职工持股计划（ESOP）

　　ESOP是通过连续分批对职工发行股票以让其享有股东的利益，ESOP作为一种职工退休信托形式，是广泛参与生产性财产所有权的手段，可以帮助政府将经济的、政治的和社会的目标联接在一起。但是，只有成功的ESOP可以给政府、国有银行和他们的职工释放出很有吸引力的利益。ESOP一般通过建立一个信托去管理职工每年认购的所有股票，并在职工和ESOP之间转让，给国有银行提供流动性和创造资本，但是职工不能控制国有银行的日常经营管理，ESOP也不能代替国有银行富有经验的职业化管理。　ESOP的长期成功应该建立在一支强有力的管理团队、一个富有经验的董事会和良好的经营管理机制基础上。
　　牙买加国民商业银行（NCB）案例。NCB是政府所有的牙买加国民投资银行（NIBJ）旗下的国有银行。1986年，NIBJ销售51％的NCB股票资本，其中87％的股份按每股2。95美元卖给公众，剩下13％按每股1美元供NCB职工持股计划的托管人购买；1991年，NIBJ按每股1美元第二次出售10％的NCB普通股给职工持股计划的托管人；1992年，NIBJ将所剩的39％NCB股票卖给了牙买加M&N投资有限公司时，公众持有44％，ESOP持有17％。在NCB从100％的国有银行到纯私有银行的转变过程中，NCB建立的ESOP发挥了重要作用。ESOP作为一条稳定的资金流，支持国有银行的流动性或新资本，帮助国有银行顺利私有化及NCB成功发展。

模式七——国有控股的上市银行

　　印度尼西亚BRI案例。BRI（Bank　Rakyat　Indonesia）是一家通过一种独立的小额信贷单位（Unit）在印度尼西亚的农村和城市给相对低收入的客户提供服务的商业银行，其业务包括小额银行业务、零售银行业务、公司银行业务和投资银行业务，而没有政府的任何干扰。BRI具有高质量的管理、高资本充足率和低不良资产率的经营机制，到2003年12月，不良资产率为6％，资本充足率为20。9％。在2003年11月BRI在面向国内IPO后，在雅加达　（Jaka　rta）股票交易所和苏腊巴亚（Surabaya）股票交易所上市，成为一家国有控股的上市银行。因BRI的成功经营和诱人利益，导致其超额认购在15倍以上。其成功秘诀是：①政府虽给予BRI强有力的支持，但并不干预其日常经营。②强健的领导能力被证明是至关重要的因素，BRI的行长充分发挥自己的主动性和责任心发展了BRI的最小单位银行体系、一套与绩效挂钩的激励系统。③成功建立了有组织的Desa单位体系，相当于一个高度分散且半自治的金融实体，与BRI的单位银行体系相连，形成一个商业化的小额银行业务任务模式，总行通过单位银行体系和IT网络进行管理和监督。④建立一个功能完备的管理信息系统　（MIS），对客户、单位管理者和员工提供简单、透明的信息。⑤单位管理原则。单位的贷款利率必须包含所有成本，对借款人来讲保持服务的连贯性和可承受性是重要的，信贷对于所有信用有价值的客户来讲是便捷的，银行自己决定有关客户的信用价值而不受外界干预。单位是管理成本、风险、利润和其他业务操作的最小组成部分，每一个单位都有它自己的资产负债表和损益表，单位与其监管行之间的存款和借款通过内部转移价格系统核算绩效，培育公正的激励机制，员工工资不低于其工作所在地任何人的工资，单位收回的贷款占全部贷款的比例一直是在98。5％以上。BRI案例的成功经验是：政府宁愿帮助其完善公司治理结构而不是干预，BRI一边计算机化一边改善它的微观经营机制。
　　每类国有银行改革的经验教训都表明了作为一个最好商业银行的基本行为规则，对我国国有银行改革具有重要的参考价值。
　　首先，不管选择哪种模式，国有银行应该有一个好的公司治理结构，目的是理清国有银行与政府的关系。政府变成股东之一后，对国有银行只有一个目标，即在控制风险的同时最大化利润。政府应该限制自身作为股东的角色，它应该从所有股东的利益出发来制订国有银行的短期、中长期战略规划。另外，政府应净化金融生态环境。政府作为国有银行的股东代表应该分担监管国有银行经营管理和审计其财务的职责，以确保国有银行的经营目标如期实现。
　　其次，国有银行不管选择什么改革模式都应该改善其经营机制。国有银行可以从市场选择合格的职业经理人为CEO和其他管理人员。董事会有责任去识别、招募和监督现任CEO的绩效和确定下任CEO的人选，并确保有一支职业功底雄厚的经理人团队继任各种管理职位。董事会可以奖赏CEO，也可以在CEO管理不好时解雇他。成功的国有银行应该培育它的经营机制来实现其经营目标，强化它的信息透明度，通过将激励机制和绩效挂钩来监督高层管理人员的业绩，同时政府应该支持管理层在这些方面的努力。
作者：郭建伟　来源：《中国金融》2005年第12期





从国有银行上市话国有银行改革

点评：《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出：选择有条件的国有商业银行实行股份制改造，加快处置不良资产，充实资本金，创造条件上市。2005年6月17日，中国建设银行（简称建行）宣布与美国第二大银行美洲银行正式签约，后者携25亿美元收购建设行9％的股权成为其战略投资者；7月1日，建行与新加坡淡马锡控股有限公司（简称：淡马锡）签署战略合作协议，后者出资14亿美元，购入建行5。1％股权。中国国际金融公司和摩根斯坦利将成为建行主承销商。据悉，建行IPO初定10月中旬。8月18日，苏格兰皇家银行与另外两家合作伙伴斥资31亿美元认购中国银行10％的股份；8月31日，淡马锡宣布将通过其下属全资子公司投资中国银行31亿美元，购买其10％股份。8月30日，中国银行披露由中银国际、高盛公司与瑞士银行担任其境外IPO项目的财务顾问、主承销商。中国工商银行与高盛集团牵头的投资团签署了谅解备忘录，收购团将斥资35…40亿美元收购工行10％的股份。在交通银行引入战略投资者并在香港联交所上市后，国有银行引进战略投资者的步伐加快，上市的钟声即将逐一敲响。
对国有银行争取实现在国际市场上发行上市，目前国内有着各种不同的意见。本文就引进战略投资者的作用、银行上市时间与